En  un  artículo  anterior sobre  el  Balanced  Scorecard (BS)  reseñábamos  nuestros  hallazgos  y opiniones sobre los métodos, instrumentos, técnicas, tecnologías, filosofías gerenciales, etc. implícitas y/o relacionadas con él.  El presente artículo  va dirigido a quienes ya tienen algún conocimiento del tema.

Después de analizar múltiples experiencias en muy diferentes tipos de empresas y países, no caben dudas acerca de una notable circunstancia: las aplicaciones efectuadas son tan ricas (o pobres) y provechosas (o inútiles) como la riqueza  (o pobreza) conceptual y la sagacidad  (o necedad) práctica  y gerencial de los usuarios... ¡ en muchos aspectos las mejores aplicaciones del  Balanced Scorecard han superado lo publicado por sus autores originales (Kaplan y    Norton) !     

INTRODUCIENDO  MEJORAS:

Ellas mismas  evidenciaron algunas limitaciones, varias de las cuales ya han sido superadas por muchos usuarios:

• Inclusión de perspectivas referentes a la comunidad  y los proveedores.

• Identificación de objetivos¹ de satisfacción no  sólo de los stakeholders relacionados con las perspectivas sino también de satisfacción  de la empresa con ellos.

• Relación  algorítmica  de objetivos  intra  e inter perspectivas.

• Ponderación de objetivos, con/sin  regresión.

• Inclusión de resultados  y desviaciones en el tabular del BS.

• Representación gráfica de metas y resultados en  el  árbol  del  BS.

• Inclusión ad hoc de variables de escenarios y estrategias  en el árbol  y en el tabular, (Schoemaker).

• Identificación de las  restricciones para el logro de metas óptimas,  y diseño de vías de superación de ellas, (Goldratt).

• Incorporación de lo relativo a capital humano e intelectual en la perspectiva de aprendizaje organizacional,  (Sveiby).

• Interrelación directa de la perspectiva de satisfacción de los accionistas con la satisfacción de los trabajadores, por la vía de la compensación variable  ( por ejemplo, compensación variable proporcional al eva generado y generable tanto  individual  como   grupal) : (Stern Stewart,  Rappaport).

• Inclusión de síntesis de los Análisis  Situacionales, por perspectiva, objetivo y/o meta en  el  BS  tabular,  (Argyris).

• Inclusión de síntesis de los Ajustes Estratégicos por perspectiva, objetivo y/o meta en el BS  tabular, (Argyris).

Por otra parte,  la cada vez mayor experiencia en el diseño, construcción y computarización de los Balanced Scorecard's  ha mostrado también  algunos escollos y cómo superarlos, introduciendo algunas  mejoras;  por ejemplo:

• No tiene sentido intentar la elaboración  de un  BS sólo para propósitos de medición o control ²,  sin previa revisión y actualización o elaboración del planteamiento estratégico de los  negocios,  la  corporación y las funciones a  reseñar a través de los  BS's.  Este  planteamiento implica:

• Formular  el propósito estratégico, los objetivos  y las metas subordinados a los macro y micro escenarios vislumbrados previamente como posibles: conlleva  descubrir oportunidades  y  amenazas.

• Identificar los recursos, competencias  medulares y capacidades medulares, para alcanzar lo deseado: conlleva identificar fortalezas  y  debilidades.

Generar y determinar el probable efecto  de estrategias  y contraestrategias, debida consideración  de aliados, oponentes e   indiferentes, y del  carácter  ofensivo  o defensivo de ellas: conlleva hipotetizar la eventual respuesta de los actores afectados, y a su vez diseñar nuestra subsiguiente movida.

• La evaluación de la excelencia en los procesos internos de negocios, entendida como productividad, esto es como los niveles de calidad, eficiencia y efectividad de los procesos que contribuyen a la satisfacción de los stakeholders, es muy importante, pero no es suficiente: lo importante es que los procesos contribuyan a la generación de valor para el accionista. Esto obliga -siguiendo a Keen- a clasificar los procesos en 5 categorías de prominencia:

• Identificatorios:  los que hacen que  el  negocio sea identificado por los stakeholders -especialmente por los clientes- como distinto y sobresaliente frente a otros, generando prefencia sostenida, lealtad, márgenes, etc. conducentes a una gerencia elevada, sostenida y creciente de valor ( activos ) ejemplo: entrega a tiempo de productos  atractivos y perfectos, prestación de servicios oportunos que superan las expectativas de los clientes, etc.

• Prioritarios: los que determinan el éxito de los  procesos identificatorios; ejemplos: procesos que permiten la entrega a tiempo y/o la perfección de los productos o servicios   ( y que el   cliente no ve ).

• De Respaldo: los que  se efectuan para apoyar la realización de   los procesos antes mencionados, y con respecto a los cuales lo más que podemos lograr es que no destruyan valor ( generalmente pasivos ); ejemplo: procesos administrativos e informáticos de apoyo ( a veces outsourceables con ventajas ).

• Obligatorios: los que se efectuan por obligación legal, y con respecto a los cuales lo más que podemos lograr es que  detruyan menos valor        ( pasivos ); ejemplo: procesos para cumplir con leyes impositivas, ambientales, laborales, etc.

• Folklóricos: los que se efectuan por costumbre, y que generalmente destruyen valores  ( pasivos ); ejemplo: algunos ritos.

La subclasificación en procesos activos y pasivos, se refiere a que los procesos activos generan  más valor que lo que cuestan ( crean valor ),  mientras que los pasivos generan menos valor que lo que cuestan ( destruyen    valor ) :  por cierto que valor y corte se determinan en términos de eva  ( economic value added: Stern Stewart, McKinsey, etc. ).

• Es preferible no desarrollar plenamente  la Planificación  Estratégica de  los  negocios, la corporación  y las funciones  -ni mucho menos   las acciones-  sin  previa   y plena comunicación, conocimiento, comprensión, aceptación y compromiso del planteamiento estratégico de los negocios, la   corporación y las funciones reseñados  en los   respectivos  BS's.

• Es extraordinariamente  importante  llevar a cabo periódicamente sesiones de aprendizaje estratégico  de doble lazo que permitan tanto analizar y comprender la  situación (presente, pasada, y externa e interna), y diseñar y llevar a cabo ajustes  estratégicos potentes y apropiados (especificando costos, duraciones e impactos) como también rediseñar y   ajustar -en consecuencia- los planteamientos estratégicos, los  planes estratégicos,  y  los  BS's etc.

La  introducción de éstas  y otras mejoras nos  lleva más allá del  BS clásico, y podemos empezar a referirnos al   BS mejorado  (BSm) o enhanced  Balanced  Scorecard  (eBS).  

¿ OBJETIVOS  O RESTRICCIONES ?

Un problema mayor  con el BS, mejorado  o no, lo representa la discusión planteada  por Campbell  &  Alexander en la HBR, sobre objetivos de satisfacción de los voraces stakeholders  de la firma, interpretables más bien como restricciones  (contraints), que  -si  no se satisfacen- afectan las posibilidades de la firma para seguir existiendo, pues los stakeholders se pueden alejar de la firma, seducidos por competidores que lucen más atractivos.

De allí  que incluso la universal búsqueda  y sostenimiento de ventajas competitivas pueda considerarse más que un objetivo como una importante restricción.

Si se identifica la misión o propósito estratégico de negocios de la firma como la razón de ser de la firma, o como lo que ella hace y produce para llegar a ser lo que quiere ser (visión), y por tanto como la fuente de los objetivos estratégicos más importantes de la firma, entonces estos deberían ser los objetivos a reseñar en el Scorecard... enfatizándolos desproporcionadamente  frente a otros, cualesquiera sea el origen de ellos y con mucho mayor razón si más que objetivos son  restricciones  (¿Balanced  Scorecard  desbalanceado? ).

Esto puede plantearse incluso matemáticamente: los objetivos a optimizar serían los que deriven del propósito y las restricciones serían los objetivos de satisfacción de los stakeholders  (los del BS, mejorado o no). ¿La optimización debería ser no lineal?  Si.

Ahora bien,  ¿de qué depende el logro de los objetivos a optimizar?  ¿Cuáles son las variables a incluir en la función objetivo?

La respuesta clásica  es que esto depende de la estrategia y que en consecuencia -para determinar las variables- lo primero que deberíamos hacer es desarrollar una estrategia.

Campbell & Alexander hacen ver -razonadamente y con varios ejemplos reales- que la práctica exitosa parte al revés, parte de un insight (una percepción  perspicua) acerca de cómo generar más valor que los competidores: ¡De esta percepción estratégica puede derivarse iterativamente toda  una estrategia y una serie de táctica(s)... y de todo ello un propósito y un (os) objetivo (s)... que se hacen alcanzables!