INSIGHT (Percepción): 

Este enfoque es compatible con lo propuesto por  Hamel & Prahalad sobre el propósito estratégico, el apalancamiento de los recursos y la estrategia como arquitectura.  Al proponer también Campbell y Alexander integrar plenamente la formulación de la estrategia  con la implementación de ella, el enfoque se compatibiliza con los hallazgos de Mintzberg sobre las estrategias emergentes que se  generen sobre la marcha (la estrategia como escultura).

Campbell y Alexander clasifican en  tres grandes campos los aportes  de  diferentes autores a la generación de insight (percepción):

• Mejoras Operativas (MO's): reingeniería, competencia basada en el tiempo, benchmarking, gerencia de calidad total, empowerment, etc.

• Observación del Futuro: factores críticos ( KF`s ) del éxito futuro (Porter, Schoemaker, Hamel & Prahalad, Foster, Motorola, etc. y los teóricos del caos: Prigogine / Capra ).

• Comportamiento y Cultura (CyC): 1) los fans de la planificación libre de datos: propósito  estratégico, misión, visión, etc.; y, 2) los fans del aprendizaje organizacional: Argyris, Senge, etc.

BUSINESS SCORE CARD (BSC):

De todo lo planteado previamente no debería  deducirse que el BS o el eBS, por reflejar los objetivos de satifacción de los voraces stakeholders -interpretables como restricciones relevantes  a satisfacer- no sirve para nada: sino todo lo contrario. 

Tener claras las restricciones a respetar para alcanzar -en los escenarios previsibles- con insight (perspicacia) los propósitos, plantea un desafio estratégico más definido y abordable que -para superarlo exitosamente- obliga a enfretarlo con una visión holística y sistémica: por ejemplo aplicando la teoría de restricciones (TOC/ Goldratt ).

Lo que si realza lo planteado es que sin la definición previa de un planteamiento estratégico subordinado -a la medida- a la percepción estratégica de cada negocio y al propósito estratégico  perseguido en él, se  hace  inútil la elaboración de un  BS o de un eBS: de allí que -al respecto- y más acá y más allá del BS se sugiere usar  complementariamente los formatos a, b, y g que constituyen lo que hemos denominado Business Score Card (BSC) La idea es utilizarlos como guías para pensar creativamente y a fondo... y no para mecanizar genéricamente un proceso que  debe   diseñarse -necesariamente- a la medida  de cada caso y negocio.  Para ello es fundamental no confundir el proceso estratégico de elaborar (y ponerse de acuerdo sobre) el planteamiento de negocios para generar valor -que es mucho más arte que ciencia- con el proceso estructurado de planificación sistemática derivado de él: nos referimos a la elaboración de planes generales de acción, programas específicos de acción y presupuestos de operación, inversión y financiamiento.

La elaboración del planteamiento estrátegico es más arquitectura, escultura, pintura  a  la  medida,  la  planificación (estratégica o no) es más ingeniería, contaduría, carpintería genérica: los estrategas requieren ser artífices, los planificadores basta con que sean artesanos… los términos se parecen pero no significan lo mismo; de hecho requieren actitudes, aptitudes y competencias muy diferentes  (aunque obviamente todas ellas son importantes, necesarias y complementarias).

La idea detrás de los 3 formatos constituyentes del Business Score Card (BSC) es proveer un medio para reforzar y facilitar -no para constreñir-  el proceso iterativo de elaboración del planteamiento estratégico (generación de insight / percepción, propósito, estrategias, tácticas, escenarios, objetivos, y restricciones tipo BS y/o eBS: actuando creativamente y a la medida de cada caso y de cada negocio.

El objetivo del BSC es incentivar el pensamiento estratégico de fondo en que debe sustentarse la elaboración de los BS's  y/o  eBS's y evitar la super tontería de intentar utilizarlos como simplotas herramientas artesanales de medición y control de gestión.

El control de gestión es una disciplina gerencial en franca retirada, frente al  mucho  más  poderoso  enfoque  de  asegurar  la  gestión   a  través  del  análisis  situacional y  el  ajuste  estratégico  que -con un fuerte enfásis en teoría de restricciones-  conlleva  el  aprendizaje   estratégico  de  doble  lazo (Argyris),  coordinando  estratégicamente  las  acciones de negocios   que él    sugiera ( Flores / Echeverría ).

Redes, Propósitos y estrategias:

En el último libro de Capra  -The Web of  Life- se plantea una interesantísima síntesis de las teorías emergentes de los sistemas autoorganizados. La  autoorganización es una pretensión fundamental de toda organización humana que se manifiesta a través de su replanteamiento estratégico:  acto de cognición  no siempre bien llevado ni logrado...

La configuración o patrón en forma de  red tiene como característica el ir  en todas direcciones, a  modo de interconectividad no lineal: al generar bucles o lazos de realimentación, tiene la capacidad comunicacional de regularse a si misma, y por  tanto de  aprender de sus errores. Esto implica no sólo la posibilidad de autoregulación sino también la de autoorganización.

La autoorganización -más allá del planteamiento cibernético original- implica a su vez la posibilidad espontánea de desarrollar nuevas estructuras y modelos, lo que conlleva la idea de sistemas estructuralmente abiertos operando lejos del equilibrio: lo que a su vez requiere un flujo continuo de energía y materia a través de sistemas organizacionalmente  configurados en red (estructuras disipativas  / Prigogine: redes estructuralmente abiertas (con cambio del contenido) y organizacionalmente cerradas (con estabilidad de la forma).

El desarrollo y cambio estructural de la red es el resultado de actos de cognición asociados al aprendizaje: no es simplemente una  reacción lineal causa efecto.

El concepto de cognición es más amplio que el de pensamiento e implica -a nivel humano- no sólo percepción, emoción y acción sino también lenguaje, además de pensamiento conceptual y todos los demás atributos de la conciencia humana (Maturana y Varela): la interacción cognitiva del sistema con su entorno es una interacción inteligente  que le  permite adaptarse a él y seguir viviendo... para el logro de su PROPOSITO,  si   las  RESTRICCIONES así  se  lo permiten...

Pareciera entonces interesante tomar todo esto en consideración al diseñar y operar la red o malla de interconexión entre los procesos cognitivos componentes del replanteamiento estratégico conducente a la formulación -con insight- de propósitos y estrategias... sistémicamente interconectados con objetivos y tácticas, escenarios y restricciones.

De allí que un fin  complementario  de  este primer  artículo  escrito  sobre  el  BSC  (muy  preliminar  por  cierto)  es  también  prevenir  acerca  del  riesgo  de  no  subordinar  la  estrategia  de  computarización  de  los  BS’s  y  los  eBS’s a  lo  planteado:  el  peligro -parafraseando a Drucker- es computarizar  maravillosamente  bien  el  sistema de restricciones / indicadores (BS's)  que  no  es,  con  la  herramienta  que  no  se  debe...

Este artículo -de la asoluta responsibilidad del autor- amplía la presentación efectuada por él  en el Primer Seminario sobre Balanced Scorecard, efectuado en Puerto La Cruz en Mayo de 1999 y  organizado por Funindes ( USB ), con los auspicios de Del Sur Entidad de Ahorro y Préstamo, Metiér/Gentia, Intesa, Cámara Petrolera de Venezuela y Professional Performance.

Espero con entusiasmo los comentarios de Uds. -constructivos   o destructivos- personales o por email: vdezereg@telcel.net.ve

 Gracias  por  adelantado.

 Figuras: 

Este artículo sólo contiene 7 figuras (láminas  a (28), b (42), c (43), d (47), e (48), f (50), y g (51).

La presentación original- en Word y Power Point ( Microsoft )- contiene 59 láminas con animación: ella puede ser enviada por e-mail ( incluyendo 52 referencias bibliográficas ) a quien la solicite, por la misma vía, por una módica contribución . 

Notas:

1:  los  objetivos  no  deberían  redactarse  utlizando infinitivos verbales, pues toda expresión verbal en infinitivo (excepto las que son equivalentes a lograr, asegurar, alcanzar, etc.) implican acción, y un objetivo no es una acción: ¡ si aceptamos que una acción se lleva  a cabo con el fin de alcanzar un objetivo intermedio o final, etc.!

El resaltar que el Bs logra o facilita la estrategia en acción, conduce a algunos a expresar los objetivos en términos de acción ( infinitivos ): lo cual es a todas luces incorrecto; la estrategia se refiere a cómo lograr hacer viable frente a los oponentes lo que se quiere lograr ( propósito : qué lograr ), mientras que la acción ( infinitivo ) se refiere al qué hacer puramente tecnocrático ( en el buen sentido de la palabra ). Lo que si tiene sentido resaltar es que si el BS conceptual, se desarrolla o desagrega como un árbol concatenado  de objetivos / indicadores -a partir del VAN del EVA- facilita identificar las cadenas medios fines generadas de valor ( palancas de valor ).   

2:  utilizar el BS  para  estos propósitos es como utilizar un tanque para combatir con una hormiguita. 

Notas, fuentes y recursos