Un físico israelí Eliyahu Goldratt; escribió un libro titulado "La Meta"¹ en el cual planteaba una pregunta sencilla que las organizaciones deberían hacerse a diario ¿Cuál es la meta?. Es decir a que deben conducir los esfuerzos que realizan las organizaciones algunas respuestas podrían ser a vender más unidades, a lograr que el negocio sea el más rentable del sector, a lograr un mayor volumen de venta. etc.

A mi parecer el fin último de algún esfuerzo de cambio realizado por una organización debe ser la generación de valor pero como medimos ese valor. Lamentablemente la mayoría de las practicas contables no son capaces de medir el valor sino miremos como se comporta la valoración de las empresas de la "nueva economía" compuestas por computadoras y conocimiento mucho conocimiento y que muchas han superado en valor a empresas de la "vieja economía". En el presente articulo no voy a profundizar en este tema de medición de valor.

Entonces si no sabemos cuál es la meta o definimos procedimientos para definir constantemente la meta no podemos empezar un proyecto de Balanced Scorecard. Los procesos de reingeniería que genera la implementación de un BSC deben tener injerencia directa sobre la cadena de valor, transformándola o reconfigurándola de ahí que los cambios estén en la misma dirección que La Meta.

Goldratt a lo largo de su libro recoge la filosofía japonesa del gemba y el kaizen, la mejora continua es la clave en la definición de la meta; la meta no es absoluta sino debe estar seguida de mejoras incrementales y el BSC debe ser capaz de detectar los cambios en La Meta a fin de no provocar o conducir a cambios basados en una meta equivocada.