Los escenarios actúales se caracterizan  por presentar un alto grado de competitividad, en donde las empresas exitosas son las que se mantienen, crecen gracias a sus innovaciones, productos, que ofrecen. En estos escenarios la gerencia puede valerse de las aportaciones que nos legan aquellas empresas que han sabido manejar adecuadamente su rol, gerenciando eficaz y productivamente sus recursos. En este escrito nos adentramos al alcance, relevancia que en el tiempo presente el benchmarking nos proporciona.

ANTECEDENTES, ASPECTOS BÁSICOS, CONCEPTO, ALCANCE

Definitivamente es correcto cuando se nos señala que n la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, en donde definitivamente la   la globalización desempeña un rol determinante, así como las características que cada escenario presenta   Por tanto  las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

Cuando aparece la relevancia, el alcance del Benchmarking?, Al respecto  tal como  nos lo relata Industria, tecnología y competitividad. Edición No. 48 Octubre - Diciembre 1996, el benchmarking fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la década de los ochenta y, con el transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estándar ampliamente usada por empresas mundiales líderes en el movimiento de la calidad y la productividad.

Para Xerox, el benchmarking comenzó a partir de una crisis competitiva. En 1979, compañías japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en Estados Unidos. a precios más bajos que los costos de producción de Xerox. Para la misma época, el presidente de Canon afirmaba en un artículo de la revista Fortune que su compañía estaba emprendiendo una guerra contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charles Christ, presidente de Xerox en esos años, toda esa situación lo hizo comprender que tenía el problema más grave de toda la historia de la corporación: "Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados e los setenta, más del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos perdido todo eso y estábamos peleando por el mercado que nosotros establecimos." (McNair, 1992).

Como respuesta Christ envió un equipo de personas de manufactura a Japón a estudiar en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida fueron: "Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos." (McNair, 1992)

La visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del benchmark: tenía nueve veces más suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces más largo; las líneas de producción tenían diez veces más partes defectuosas y sus productos tenían siete veces más defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma significó para Xerox una ventana a la competencia e indicó objetivos de desempeño específicos más que algún supuesto de lo que debería ser hecho.

De esta manera, Xerox decidió realizar benchmarking y obtuvo muy buenos resultados: la calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a 14 defectos; el número de partes malas en la línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuyó en 66 por ciento (McNair, 1992).

Así, a partir de los éxitos consecutivos, la alta gerencia exigió en toda la organización aplicar estudios de benchmarking. Entre 1989 y 1992, la división de manufactura realizó aproximadamente doscientos estudios de benchmarking y, hasta finales de 1991, Xerox había realizado benchmarking en más de 250 áreas.

Considérese además que  en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.

El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso. Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los mismos ejemplos. Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta.

Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

¿Qué  es el Benchmarking? . Al respecto se han dado varias definiciones, presentamos algunas de ellas: Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp) .Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation .

Lo cierto, que en las definiciones se resalta como lo destacan los estudiosos del tema, el hecho de que benchmarking es un proceso continuo que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Otro de los puntos importantes es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

Benchmarking  por tanto, ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar. Dentro de los aspectos importantes en los estudios de benchmarking,  están  la calidad, la productividad y el tiempo.

Desde luego, el Benchmarking se presenta en diferentes categorías a saber:

BENCHMARKING INTERNO :En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de estudio es contra los que se compara la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.

BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.