Quiero ver en qué consiste el marketing, me dijo el Sr. B cuando me consultó por primera vez. Se trataba de un pequeño empresario dedicado a la distribución de insumos para marmolerías.

 Hacía más de 25 años que se dedicaba a lo mismo y su empresa mostraba una sólida estabilidad económico-financiera. Era conocido, y respetado, en el mercado tanto por clientes como por proveedores. No debía dinero a nadie y su cobranza estaba algo demorada (las cuentas a cobrar eran iguales a tres meses de venta).

Preparé un diagnóstico simple, ya que su operación era simple. No había fabricación, no había empleados, no había vendedores. El y su hermano se encargaban de las ventas y cobranzas y un flete contratado efectuaba los envíos. En el depósito, un encargado preparaba los pedidos y recibía las entregas de los proveedores.

Del diagnóstico surgió una punta. Resultaron ser muchos los productos que podían ser ofrecidos a sus clientes habituales. Había ciertos insumos (importados) consumibles de alto valor que su empresa no vendía. En el mercado solo había un par de empresas que los ofrecían desde hacía tiempo.

 Hasta aquí todo bien. Era necesario detectar productos en el exterior que compitieran con los existentes en el mercado en ese momento.

Le propuse al Sr. B que continuara dedicándose a lo que se dedicaba, mientras tanto, implementaríamos un plan a dos puntas: por un lado nos orientaríamos a reforzar su presencia en el mercado tratando de captar a algunos clientes que no le compraban y por el otro, a detectar productos de primeras marcas en el exterior. Con esta estrategia, pretendía no invadir territorios ajenos y sacar provecho de la pereza competitiva del sector.

Al cabo de tres años, la empresa había logrado incrementar tres veces su facturación y su cartera de clientes había aumentado en un 50%. También se había conseguido bajar un 30% el nivel de cuentas a cobrar. Como hecho social, se habían incorporado tres vendedores y un administrativo. El ambiente de trabajo era distendido y se buscaba un mejoramiento constante en la atención a los clientes. La empresa del Sr. B comenzó a ser considerada la referente del segmento.

Hasta ese entonces nunca me había puesto a pensar que todo lo hecho podía tratarse de un castillo de arena. Todo sucedió de manera abrupta. A mi regreso de un viaje de negocios para cerrar acuerdos con proveedores del exterior, me enteré que había despedido a los vendedores y al administrativo. Según B, su hija podía hacer el trabajo del administrativo y entre su hermano y él podían reemplazar a los vendedores.

En pleno ascenso se apagaron los motores, el descenso resultaba inevitable. Sentí que no me debería haber dejado afuera de una decisión tan importante. A esto, el Sr. B me respondió que él ya había aprendido lo suficiente como para continuar sólo. Allí me desayuné que yo, y mi grupo de gente, estábamos, también, afuera del proyecto del Sr. B.

En una reunión, el Sr. B me comentó que él había dejado de sentir a su empresa como suya. Cuando voy manejando pienso que he dejado de ser dueño de la empresa y eso me pone muy mal.

En ese entonces no podía comprender lo que me decía, sobre todo porque la empresa llevaba su nombre. Hoy, a unos cuantos años de este suceso lo puedo ver con otros ojos. El Sr. B no estaba preparado para crecer, para ser el dueño de una empresa líder de su segmento y con una interesante proyección internacional. A pesar del incremento de la facturación y de la utilidad, el Sr. B no se sentía el dueño de su empresa. Es simple, no hay vueltas. Posiblemente, durante ese tiempo en el que la empresa se estaba convirtiendo en la número uno indiscutida del mercado el Sr. B se sentía afuera de la misma y lo que fue terrible, para él y el proyecto, es que no lo pudo expresar.

En esa época le daba tanta importancia al aspecto humano como se lo doy hoy, sin embargo se me pasó por alto el detalle tan simple como el de tener en cuenta los límites de mi cliente. Cada uno de nosotros tiene límites y deben ser respetados. El Sr. B respetó los suyos. Lo único que resultó reprochable fue la manera en que ignoró a quienes lo habían acompañado en su aventura empresaria. Se replegó violentamente y abandonó a su batallón. El no pudo hacerlo de una manera diferente. Tenía dificultades para comunicarse y esto quedó muy claro para todos los que nos tuvimos que bajar del tren, que seguramente emprendió un viaje a un nuevo destino.

Me sentí como un chico que después de mucho trabajo había logrado construir un castillo en la arena y de improviso un caminante despreocupado, lo pisa y lo destruye.

Cada tanto reviso lo sucedido y encuentro nuevas maneras de contarME la historia. Así como el Sr. B no me tuvo en cuenta, seguramente, a lo largo de la relación económica, yo no lo tuve en cuenta a él. Si lo hubiera tenido en cuenta nunca hubiera llegado a impulsar un crecimiento que desbordara el deseo del Sr. B.

 Actué unilateralmente, busqué, sin darme cuenta, mi propio deseo. Tarde o temprano el otro se aviva y nos avisa como puede.

Por esto es tan importante que mantengamos puentes de comunicación, de intercambio, con los otros. De lo contrario, si somos islas cada uno termina dominado por su propio interés egoico (ciego, sordo y mudo) y se termina la construcción conjunta de "algo" que nos trascienda. Sin darnos cuenta, los otros (al igual que nosotros mismos) se terminan convirtiendo en cosas (objetos) que como tales son reemplazables.

Para el Sr. B ninguno de los que formábamos parte de su proyecto era considerado como individuo, no podía hacerlo, él mismo se consideraba reemplazable de su propia empresa, que llevaba su nombre y era administrada por él.