Yo quiero ganar más trabajando menos, estoy algo cansado, me decía un empresario. Sonaba como un buen punto de arranque. A lo largo de nuestra reunión me fui enterando de su negocio (venta de automóviles usados).

Hacía ya veinte años que había empezado, bien de abajo, me decía orgulloso. Ahora vendía cerca de 100 automóviles  mensuales, tenía un taller propio en el que efectuaba reparaciones menores y la puesta a punto para la entrega de los autos vendidos. En su empresa había tres administrativos y un gestor que se encargaba de efectuar los trámites de transferencias de dominio, un par de empleados en la playa de exposición y su mano derecha, un primo, se encargaba de hacer las compras. Las ventas estaban a su cargo ayudado por dos vendedores. De los autos en stock, el 70% eran propios y el resto eran recibidos en consignación.

A lo largo de nuestras reuniones me fui enterando de sus inicios y de su crecimiento. Era notoria su capacidad de control. Autorizaba desde la compra de café hasta el cambio de una bujía. Cuando el gasto era importante, generalmente, contestaba: dejámelo pensar.

Comencé por analizar la información que había. Se encontraba en libretas en las que todos los meses registraba las ventas, las compras, los pagos de las consignaciones y los gastos en general. Todos estos registros daban como resultado un número que si estaba escrito con tinta azul era ganancia y si la tinta era roja, era pérdida.

Aleatoriamente tomé algunos años de operaciones y los últimos tres. Ordené los datos utilizando un programa simple de administración de flujo en el que era posible la asignación de los ingresos y los gastos y su correspondiente categorización.

La estabilización económica de la década del 90 había modificado una variable sustancial en su estrategia, la compra (cara) a plazos no tenía su contrapartida en la venta. La inflación, y la suba de los precios de venta, resultaba insuficiente para compensar el mayor valor (intereses encubiertos) de las compras efectuadas generalmente a grandes concesionarios. Esta estrategia había sido utilizada durante muchos años con excelentes resultados (trabajaba sin capital de giro propio, lo que se llamó en la Argentina: bicicleta financiera). Según su punto de vista, si cambiaba de estrategia y ofrecía los autos que podía comprar al contado, su negocio se moriría, ya que a sus clientes les gustaba poder elegir entre una gran variedad.

Su obsesión eran los gastos. Cuando revisaba el informe mensual se alarmaba por los gastos efectuados, todos ellos autorizados por él. Para hacerlo algo más completo comenzamos a asignar los gastos a cada unidad. Con esto era posible saber cuál había sido el aporte de cada auto vendido a la utilidad de la empresa y además, facilitaba el control de gastos en repuestos y de los servicios de terceros.

Para tratar de clarificar los números, comenzamos a desagregar del precio de compra los intereses presuntos (sobreprecio) pagados por compras a plazo. Esto ayudó mucho, ya que generalmente las ventas a plazo no contemplaban ningún tipo de interés. Se pagaba más y se cobraba menos. Ante esto, sistemáticamente defendía su posición argumentando que a sus clientes los conocía desde hacía muchos años y ya los había acostumbrado a trabajar de esa manera.

A medida que fuimos contando con información y que la comenzamos a tratar en nuestras reuniones se fueron corrigiendo ciertos lineamientos estratégicos orientados a elevar el precio promedio de cada unidad vendida, por lo tanto había que orientarse a un target con ingresos más elevados, también se incrementaron las compras al contado. Las unidades compradas al contado mostraban un nivel más alto de utilidad, no llegando a compensar la baja utilidad generada con el resto de las unidades.

Durante este periódo no habíamos charlado sobre los intereses que pagaba a los que él llamaba inversionistas (financistas privados). Cuando surgió el tema, el pasivo resultó una piedra enorme para levantar. Sugerí la realización (venta) de algunos bienes personales (habían sido adquiridos con dinero ganado en su empresa) para achicar el pasivo y comenzar a estabilizar financieramente a su empresa. Esto no fue considerado a pesar de que algunas propiedades estaban desocupadas sin brindar ningún tipo de renta. Incluso, a partir de esa época no tratamos más el tema hasta pasado un largo tiempo. Los informes que preparaba no contemplaban los intereses pagados a sus inversionistas, por lo tanto la empresa ganaba dinero.

 Allí comenzó una etapa épica. Se disfrazó de Quijote y comenzó a luchar contra la adversidad. Me encantan los desafíos, me decía con su mejor sonrisa de vendedor nato.

 Una semana la cuestión pasaba por los salarios. La otra semana se reducía la inversión publicitaria, la otra se reducían los gastos en repuestos para los autos. Todas las acciones encaradas estaban cargadas de una enorme expectativa pero, y esto era terriblemente frustrante, no cambiaban en nada las cosas. Todo era una sumatoria de impulsos.

 Frente a esta situación me sentía sobrepasado. Estar a su lado me pesaba mucho. ¿Qué puedo hacer yo para ayudarlo? Era mi pregunta constante (nunca se lo pregunté a él). Por momentos se me ocurría algo y se lo comentaba, generalmente nunca lo consideraba. No podía aceptar que lo que hacía era suficiente, lo acompañaba en los tragos difíciles, cuando ámbos debíamos reconocer nuestros límites. Eran muchos los momentos en los que la impotencia me invadía. Mi función primaria consistía en atraer gente a su empresa.

 Para el mercado, la empresa de mi cliente era muy exitosa. A él lo conocían en todos lados. Era muy activo socialmente. Este disfraz que sin duda él había elegido le terminó pesando. ¿Qué pasaba con mi disfraz? Me pesaba tanto que allí me quedaba, en un laberinto muy intrincado cumpliendo una tarea para la que no estaba preparado, bancarme lo que mi cliente me reflejaba. Un viaje en el tren fantasma desde la omnipotencia a la impotencia, de la dureza a la blandura, de lo claro a lo oscuro, de lo mucho a lo poco. La carencia de límites era fatal. Lo que había funcionado como un reloj, ahora se estaba convirtiendo en un cambalache y nosotros éramos protagonistas de esa mutación.

 A partir de ese momento se suspendieron los informes. Se mantuvieron las ventas a costa de vender más barato que el precio de compra. Incluso, se suspendió la comunicación utilizada hasta ese momento. El negocio se transformó en un negocio financiero a pérdida. Ya no se vendían autos, se los "cambiaba" por efectivo para poder cubrir los bancos. Mientras que esto sucedía seguía negándose a vender parte de sus bienes y nuestras charlas se hacían menos productivas. Nos encontrábamos para hacer honor al tango: nos sumergíamos en la nostalgia.

 Comencé a tomar distancia silenciosa. Supongo que así quedaban a buen resguardo la impotencia y la angustia de ambos. Pasó un buen tiempo para que me llamara y me pidiera un consejo. Había decidido ingresar en convocatoria de acreedores. Nos reunimos con su contador y su abogado y armamos una estrategia de negociación con algunos de los proveedores financieros más importantes. Al día siguiente, en un intento de asalto, cinco minutos antes de mi llegada para reunirme con él, lo mataron.

 ¿Por qué cuento esto?. Se refiere a una etapa de mi carrera en la que apostaba a luchar sin descanso, a dar batalla a lo que se pusiera adelante, a no bajar los brazos, a darle siempre para adelante y para atrás ni siquiera para tomar carrera. Una etapa en la que le daba un gran valor a los reportes y no podía entender que hubiera alguien que no los entendiera tal como yo los entendía. Una etapa en la que con frecuencia escuché, internamente, la frase: "tiene razón, pero marche preso".

Creo que con este recuerdo me acerco al amigo y me acerco al que soy. Recupero mi hoy con mucha tranquilidad y trato de avanzar en un terreno complicado. En un terreno en el que aún los reportes siguen siendo leídos por hombres y mujeres que vaya uno a saber que sienten cuando los leen. Me importan ellos, esos hombres y mujeres que leen los reportes. La verdad es que detesto a los fríos reportes, pero sin ellos es imposible enterarse de qué va la cosa.

 El reporte se completa cuando el que lo lee puede procesar la información que contiene, de lo contrario es un papel manchado de números que no sirve para mucho.

¿Sabés J? A pesar de todo, me encanta lo que hago.