Cuando el mercado ha crecido, los usuarios y consumidores son experimentados, el margen para competir en precios es escaso y la posición de las empresas de la competencia es sólida, la mejor manera de salir adelante y de mantenerse en lo alto, o de llegar hasta allí arriba, es ofreciendo un plus, una diferencia, tanto en la concepción del producto, como en las ideas que sustentan la marca y los mensajes que transmitimos para llamar la atención de los potenciales clientes. Dos ejes trabajan para que la diferenciación se transforme en una ventaja competitiva: la estrategia de márketing y la estrategia de producto. Imaginación, intuición y mucho, pero que mucho trabajo, son el lubricante que los hará funcionar a pleno rendimiento.

Para quitar la sed, nada mejor que el agua...

Uno de los ejemplos clásicos sobre márketing es el agua embotellada. No sólo porque se ha conseguido que existan marcas diferentes, que compiten entre sí y alcanzan éxito notorio, sino por el producto en sí, que es esencialmente el mismo, pura, simple, limpia y cristalina agua. De excelente calidad, desde luego, tal vez con matices muy ligeros de sabor diferente entre marcas, mucho menores, sin embargo, que los que se dan entre marcas de leche, de refrescos de cola o de naranja, por poner un ejemplo.

El agua, además, es abundante, y amenudo gratuita. De modo que si se puede hacer diferenciación de producto y de marca con el agua, entonces es que 'esto funciona'.

En otros casos, es la política de producto la que permite alcanzar la diferenciación, y el márketing entonces se supedita a los condicionantes que surjen del hecho de haber concebido un producto, en esencia, idéntico al de la competencia, pero partiendo de planteamientos que hacen que el usuario sienta una experiencia de compra y de uso enteramente distinta.

Podemos pensar en los viajes en avión, en los que unas compañías ofrecen viajes rodeados de lujo, otras apuntan por lo económico y la variedad de destinos, otras por la puntualidad, garantizando el reembolso del coste si no cumplen con dicho compromiso, otras se basan en la comodidad que ofrecen a los usuarios gracias a su infraestructura en tierra... El producto es, esencialmente el mismo, incluso los aviones pueden ser idénticos, y los aeropuertos de salida y de llegada, pero la experiencia de uso del cliente es diferente en cada caso.

El apasionante mundo del automóvil...

Un tercer ejemplo podemos extraerlo del mercado del automóvil. Desde hace años las marcas generalistas, como Renault, Peugeot, Fiat o Ford, pugnan por entrar en el sector de los coches de representación, dominado tradicionalmente por BMW o Mercedes-Benz.

Ford y Peugeot han decidido producir sus coches de gama alta bajo criterios de diseño más 'germánicos' y menos 'latinos', pero, en general, en cuanto a planteamiento del producto, no se han salido de la norma, ni con el nuevo Mondeo, ni con el 607. Han incrementado los estándares de calidad, mejorado los servicios de atención a los clientes y mantenido un precio no demasiado elevado, consiguiendo unos productos, en lo esencial, bastante cercanos a los de los fabricantes germanos, dueños y señores, hasta ahora, de ese nicho de mercado.

Renault, en cambio, sí ha dado un gran salto que podemos señalar como ejemplo de innovación conceptual. Como ya lo hiciera con el Espace, el Twingo y el Scénic, ahora lanza como modelo de gama alta un coche tan espectacular y difícil de definir como el Vel Satis. Además, el incremento en calidad, tecnología y el cambio en la experiencia de compra y de uso han sido notables. Si se repite el éxito de los modelos antes citados, la marca francesa habrá dado en el blanco nuevamente y habrá un serio competidor para las berlinas alemanas, aunque no se trate, precisamente, de una berlina, ni de un monovolumen, sino todo lo contrario.

Fiat también, aunque con menor audacia que Renault, apuesta por la innovación de conceptos, más que en el producto visto globalmente, en partes del mismo que son esenciales para la experiencia del cliente: mecánicas, cajas de cambio, diseño, seguridad a bordo, diferenciación de carrocerías en las distintas versiones, y un largo etcétera.

Las marcas alemanas, por su parte, también 'miran hacia abajo', intentando ocupar un mercado hasta el que no llegaban de momento, es el ejemplo del Mercedes Clase A y del Audi A2, que, además, son, al modo del Vel Satis, un concepto completamente nuevo de vehículo, que no tenían las marcas generalistas en productos de precio y tamaño comparables. De tal suerte que ambos coches ocupan un nuevo espacio del mercado en el que no tienen competencia de ninguna otra marca, pero que por prestigio, calidad y novedad del planetamiento, sí que pueden sustraer clientes a los productos más convencionales de las marcas generalistas, con un precio equivalente.

El tipo de mercado y de producto limitan o potencian las posibilidades de diferenciación

De modo que diferenciarse de la competencia no es imposible, aunque sí requiere de un gran esfuerzo y de una estrategia clara y coherente. Además, hay que tener en cuenta que el tipo de producto, las características del mercado y de las empresas de la competencia pueden potenciar o limitar las posibilidades de diferenciación.

En productos de gran consumo diferenciarse es más difícil, porque el usuario busca un concepto estándar a buen precio, busca la fiabilidad y sencillez de lo probado y lo conocido, y los cambios bruscos pueden ser arriesgados. Recordemos el ejemplo de PepsiCo y CocaCola con Radical y Fruitopía. La pretendida revolución en el mercado de los refrescos en los 90 no se produjo, si bien se ha creado un nuevo nicho de mercado, el objetivo original de comer cuota de mercado al competidor, con estos productos, no se ha cumplido.

Los productos más exclusivos, menos generalistas, sí presentan interesantes posibilidades de diferenciación, pero también generan clientelas segmentadas, que dificultan ampliar la cuota de mercado, lo que obliga al lanzamiento permanente de más productos diferenciados, o a contentarse con ser líder en un nicho de mercado, cosa que no es conveniente a medio y largo plazo.

Lo primero, saber dónde estamos y hacia dónde debemos movernos

Como en casi todos los casos en los que vamos a tomar decisiones importantes sobre nuestro modelo de negocio, nuestros productos o servicios, todo empieza por el estudio de mercado. Antes, además, debemos hacernos la pregunta básica ¿qué mercado es el que voy a estudiar?. Si ya tenemos un producto y queremos potenciarlo, entonces nuestro mercado son los clientes y prospects. Pero si lo que queremos es que un 'concepto-fuerza' se transforme en el molde para un nuevo producto, entonces tenemos que determinar qué tipo de consumidores pueden encajar en dicho concepto.

Hay que analizar lo que hace la competencia y luego ver qué elementos diferenciadores podemos introducir, jugando con los componentes de la estrategia de márketing y la de producto: imagen, postventa, CRM, comunicación corporativa, calidad, distribución, precios... y establecer un itinerario para el desarrollo de nuestra estrategia en función de las prioridades que hayamos detectado en los clientes y su grado de importancia. El objetivo es poder superar las expectativas de los propios clientes en cuanto a la satisfacción de dichas prioridades.

El estudio de lo que hacen las empresas competidoras es una fuente de aprendizaje que encierra el gran valor de la experiencia, de ver sobre el terreno cómo funcionan las soluciones de los otros y de analizar cómo y cuándo las pusieron en marcha y por qué. Hay que contar, además, con el hecho cierto de que, igual que lo intentaríamos nosotros, nuestros competidores se lanzarán a copiar o a dar una respuesta a todas las innovaciones de concepto y de experiencia de producto que introduzcamos.

De modo que, aparte de ver 'cómo hacen lo que hacen' tenemos que ver 'si pueden hacer lo que vamos a hacer nosotros' y ver, además, si pueden afrontar la inversión necesaria y cuánto tardarían en darnos réplica. Volvemos a un ejemplo del mundo del automóvil para ilustrar la importancia que tiene esto.

Los motores TDI de VW tienen unas excelentes prestaciones y niveles de calidad y sólo ahora, más de cinco años después de su lanzamiento, otras marcas están produciendo motores de potencia y rendimiento semejantes. Pero el tiempo transcurrido ha hecho de las siglas TDI todo un símbolo y, además, VW no ha dejado de innovar y, ni bien la competencia le está pisando los talones, VW acelera y presenta una nueva generación de TDI que se adivinan inalcanzables para el resto de fabricantes, al menos durante otro par de años.

El fabricante alemán ha ganado en los dos terrenos, el de márketing (TDI es una 'marca' reconocida y símbolo de deportividad) y en el del producto: nadie hace un turbodiesel de 1900 cc que rinda más de 150 caballos, con el mismo par de un motor de seis cilindros mediano, y consumiendo menos de 5 litros cada 100 km.

Y, finalmente, una vez que sabemos cómo anda el mercado, es el momento de apostar por la intuición, la imaginación y la capacidad de acertar al elegir cuáles van a ser las diferencias comparativas de nuestro producto. Y este es un punto en el que muchas veces fallamos, nos dejamos llevar por el entusiasmo de la novedad y por la confianza en que la estrategia de márketing lo puede todo. Pero el márketing sin un buen producto puede conducir al fracaso o a un incremento en los costes, sin generar más ingresos, o a ambas cosas a la vez.

A la hora de analizar la ventaja competitiva a introducir, esa diferencia en la experiencia de producto o en el concepto mismo del producto, hay que tener en cuenta que la meta es la rentabilidad de la inversión. Por tanto, tenemos que analizar con cuidado cuánto nos va a costar y que rendimiento podemos sacarle.

Los puntos de apoyo en la estrategia de diferenciación, los elementos con los que podremos jugar para 'animar un poco el mercado' son, básicamente, el concepto en sí del producto, lo que es, cómo y con qué está hecho, y su diseño y utilidad, luego está todo lo que lo rodea: el servicio de postventa, los controles de calidad, la distribución, el CRM, y todo lo relacionado con el márketing: imagen, idea fuerza, la marca, la política de precios, y el feedback de los clientes.

Un ejercicio de reflexión

Estimado/a marketeer, le proponemos que haga una reflexión durante unos días con respecto a sus productos, a su posición en el mercado y a las necesidades que observe de diferenciación para hacer frente a la competencia. Hágase sus esquemas y coméntelo con sus socios y colaboradores.

Y, con ese ejercicio realizado, le invitamos a leer, durante la próxima semana, el artículo sobre herramientas para conseguir un producto diferente, en el que trataremos ya sobre las herramientas y las técnicas específicas para pasar de la relfexión a la acción.

Los tiempos que corren, de saturación y concentración de mercados, son propicios, y quien sepa hacerse con la idea nueva y útil, con el producto que saque al mercado de su letargo, tendrá ya recorrida la parte esencial del camino al éxito comercial.