¿Cuándo una empresa debería formar parte de una alianza?
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Daniel Aisemberg
Más de 25 años en empresas de servicios y tecnología.
Consultor especializado en Estrategias de:
- Alianzas.
- Canales.
- Generación y detección de demanda.
- Uso de la TI en la empresa.
Consultor de más de 15 empresas entre las que se destacan: Grupo ASSA, Datastream, Infosys, IDC, GIRE, Soft Office, Servgate, Mercap, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, ASN, Intelap, Synaptic Links, IPS, iLH Technology y otros. Fundador de http://www.implanex.com y http://www.evaluandoerp.com By Daniel Aisemberg
Published on 02/4/2008
Las adquisiciones pueden tener las razones más diversas: desde una industria en declinación o en crisis a la falta de una capacidad crucial para la supervivencia o competencia de la empresa. En el primer caso, una fusión o adquisición permitiría tener el control y adaptar la empresa a la demanda.
¿Cuándo una empresa debería formar parte de una alianza?
Las adquisiciones pueden tener las razones más diversas: desde una industria en declinación o en crisis a la falta de una capacidad crucial para la supervivencia o competencia de la empresa. En el primer caso, una fusión o adquisición permitiría tener el control y adaptar la empresa a la demanda.
La compra de SIEBEL es un ejemplo concreto: ORACLE necesitaba posicionarse en el creciente mercado de CRM (Software para el manejo de relaciones con el cliente) y decidió hacerlo tomando el control del líder en esta materia.
El tiempo es otra de las variables por las que se suele justificar una adquisición: las alianzas no se sellan en días o semanas.
Ahora bien, ¿cuándo recurrir a una alianza? Puede haber más de una necesidad que haga imperativo evaluar una estrategia de alianzas o adquisiciones.
- Acceso a las principales capacidades de una empresa, pero no al resto. Por ejemplo: una determinada tecnología, conocimiento funcional específico, conocimiento de mercados (funcionales o geográficos).
- Incertidumbre en la industria producida por la falta de visibilidad resultante de cambios vertiginosos.
Desafortunadamente la mayor parte de las empresas no tiene un marco de referencia a la hora de decidir. Sus fuentes de información y decisión son abogados o asesores contables. Ellos no tienen el conocimiento del negocio o la visión de la industria. Y tampoco poseen experiencia en alianzas. De hecho, sus fortalezas son otras.
Los abogados conocen los términos legales para discutir una adquisición y los contadores realizan un excelente trabajo en la valuación de una firma. Y como ambos conocen muy bien este modelo, es el que recomiendan.
Déjenme decirles que la alianza también es un recurso cuando es necesario sumar capacidades y el control no es un factor determinante del negocio.
Pero no todas las empresas tienen capacidad dentro de su organización para establecer alianzas ganadoras. Y aunque las pudieran adquirir en el mercado, no siempre es bueno que aborden la búsqueda, selección y negociación en su propio nombre.
Un análisis FODA de la empresa debería mostrar las brechas que una compañía deber superar para alcanzar sus objetivos. Eso lleva al equipo gerencial a formularse las siguientes preguntas:
- ¿Podemos cerrar esas brechas?
- ¿Se superan si compramos otra empresa? En caso afirmativo ¿Disponemos del capital para hacerlo? Y si no lo tenemos ¿Es conveniente financiar la adquisición de otra compañía?
- ¿Qué tal si buscamos una alianza con otra compañía de la que obtengamos las capacidades que no tenemos y a la que le entreguemos las capacidades que ellos no poseen?
A veces no es posible responder estas tres preguntas sin una ayuda externa pues el entramado de intereses afecta la visión objetiva del tema.