Tradicionalmente las empresas han intentado mejorar su rentabilidad a partir de un incremento en la productividad, pero esto no les ha alcanzado. El motivo principal de este fenómeno radica en que los cambios dentro de la mayoría de las empresas agropecuarias sólo se definen desde un mismo ángulo: desde y hacia el interior de la organización.

Por lo que tendrán que comprender que en este nuevo entorno competitivo los cambios que se realicen en camino hacia su reconversión productiva, deberán ir más allá de los procesos productivos, es decir, estar orientados a modificar todo el negocio agropecuario y agroalimentario, para poder dar respuesta a las oportunidades y amenazas que presentas estos escenarios en los que se desenvuelven los negocios.

Porque el éxito estará en la capacidad de respuesta creativa que den las agroempresas a los distintos desafíos de estas nuevas realidades, para lograr la construcción de ventajas competitivas que les permitan sobrevivir y crecer en las nuevas condiciones de los mercados, o mejor aún, frente a las nuevas y crecientes exigencias de los consumidores. Por tal razón, el punto central en la reingeniería de los negocios agropecuarios, estará puesto en las necesidades de los clientes y las tendencias de los mercados.

No quedan dudas acerca de que la competitividad hoy es ineludible para sobrevivir y desarrollarse en este negocio, y ésta resulta no sólo por aumentar la productividad, sino que surge a partir de disminuir los costos, de mejorar la calidad de los productos, de descubrir y atender nuevos nichos de mercados, de incorporar nuevas maneras de producir, y/o agregarle valor a los productos.

Pero nunca hay que perder de vista que este nuevo proceso del negocio finalmente consiste en agregar valor, a partir de diferentes acciones, a lo largo de la cadena agroalimentaria, es decir, “de la naturaleza a la mesa”

Los fundamentos de este proceso de reingeniería en las empresas agropecuarias y agroalimentarias se basa sobre los siguientes conceptos:

El concepto del agronegocio

La reingeniería de los agronegocios se inicia comprendiendo que los mismos son sistemas abiertos, flexibles, que permiten recorrer el camino de “la región-producto al mercado” mediante la creación de agregado de valor. Por ejemplo, realizar el acondicionado de las frutas, desarrollar la cadena de frío, obtener productos orgánicos, lograr implementar y posicionar una denominación de origen, etc. Y los actores que participan en esta cadena son los agricultores, los industriales, los distribuidores, los comerciantes y los consumidores finales (principales destinatarios).

Los gustos y las preferencias del consumidor son los que originan la información que promueven las modificaciones y mejoras tecnológicas de procesos y productos, y los cambios organizacionales y logísticos en todas las actividades de la empresa, para obtener un resultado superior.

De acuerdo a Qué, Cómo y para Quién se produzca, acondicione y distribuya, al negocio agropecuario se lo puede definir como de commodities o de especialidades.

Los commodities son productos que carecen de identidad propia diferencial frente al mercado, presentan poco valor agregado, tienen un ciclo de vida largo y su destino es abastecer de insumos a la agroindustria o atender mercados masivos. Por ejemplo: cereales, oleaginosas, carnes rojas, etc.. Y la estrategia para este tipo de productos se basa en disminuir los costos a través del incremento en las economías de escala y la productividad; ya que el énfasis está puesto en el “Cómo hacer” (Know-how) y en la tecnología de proceso.

Las especialidades en cambio, son productos diferenciados, poseen alto valor agregado, su ciclo de vida es corto y su destino es abastecer a distintos segmentos específicos de mercado. Por ejemplo: vinos, dulces, frutas, carnes, pero siempre con marcas propias o protegidos por una identificación geográfica, un novedoso packaging etc..

La estrategia para ellas se basa en la innovación permanente para lograr una diferenciación permanente; y la clave para competir está puesta en el “Qué hacer”, manteniendo una mejora continua de la calidad apoyada en la tecnología de producto.

Sin embargo, si los productores recorren este segundo camino, sólo lograran su propósito en la medida que el mercado esté informado de la existencia de los productos que obtienen, y los consumidores confiados acerca de la calidad de los mismos.

Por tal razón, tendrán que aprovechar los instrumentos que se utilizan para comunicarle al cliente la calidad y la diferenciación: la propiedad intelectual y los certificados de calidad.

Los que están ligados a la propiedad intelectual, utilizándolos como activo intangible, pues les permitirán lograr la apropiación de la diferenciación lograda a través del desarrollo de una o varias marcas registradas, o también a partir de marcas públicas como las indicaciones geográficas y denominaciones de origen.

Y lograrán alcanzar la certificación de la calidad a partir de instrumentos, como por ejemplo, los certificados de productos orgánicos, las tipificaciones y las normas de gestión de calidad, puesto que éstos son los que definirán y caracterizarán, genéricamente, los distintos atributos de calidad de procesos o productos que lleve a cabo la empresa.

La coordinación de la cadena de valor agregado

Los productores agropecuarios forman parte de una cadena en la que los diferentes actores participan agregando valor y apropiándose de parte de él. Y por ello es preciso que identifiquen que la cadena de valor es el punto clave para desarrollar la competitividad estructural del sistema agroalimentario: desde la naturaleza, a la mesa del consumidor.

La reingeniería de los agronegocios consiste entonces en una re-coordinación de la cadena de valor, la cual modifica la estructura y el funcionamiento existente, y en muchos casos, con la aparición de nuevos actores y un funcionamiento modificado, pues han debido adaptarse a una nueva realidad.

En el largo plazo la coordinación es realizada por el consumidor que, al requerir productos diferentes y nuevos atributos para satisfacer sus necesidades, promueve los cambios necesarios y orienta la reingeniería.

Sin embargo, en el corto plazo, coordinará la cadena quien mejor interpreta las necesidades y los gustos del consumidor, pudiendo cualquier actor de la cadena ser el coordinador de la misma.

Si bien el productor agropecuario es tradicionalmente muy débil para constituirse en coordinador de la cadena de valor, es posible que pueda resolver esta debilidad estructural recorriendo ciertos caminos o estrategias, según realice negocios de commodities o de especialidades. Y en estos procesos de reconversión productiva, participar activamente en la coordinación de la cadena será la clave para apropiarse del excedente económico que se generará.

Finalmente, desde el punto de vista organizacional, la coordinación se definirá a través de las diferentes maneras en que se resuelvan las transacciones comerciales (cambio de titularidad en los productos o servicios) a lo largo de todo el sistema agroalimentario. Con ello podrán lograr una mayor eficacia y menores costos.

Las empresas podrán realizarlo a través de tres alternativas: la integración horizontal, la integración vertical o los contratos.

La innovación tecnológica.
La innovación tecnológica puede ocurrir tanto sobre los procesos como sobre los productos, y ésta constituye, en el largo plazo, una gran herramienta para la construcción de ventajas competitivas sustentables, porque permite lograr como objetivos: bajar los costos, aumentar la productividad y mejorar la calidad.

A través de la innovación tecnológica en los procesos, los productores podrán obtener nuevos productos de calidad (aunque fuesen simplemente granos de maíz) y con ello un nuevo negocio, si estos granos, por ejemplo, se obtienen como resultado de cultivar el maíz sin el uso de agroquímicos, es decir, logrando productos orgánicos.

En cuanto a la innovación de productos podemos señalar como ejemplos, lo realizado con la carne de pescado por la empresa Pesel, quien desarrolló y comercializa con éxito el Kani-Kama en el mercado interno y para satisfacer la demanda del mercado japonés, o también la obtención de la soja transgénica RR.

La orientación al mercado
En última instancia, la orientación al mercado y la focalización en el cliente es la estrategia que determina la ingeniería de los negocios, las innovaciones tecnológicas, los cambios organizacionales y las necesidades de re-coordinar la cadena agroalimentaria.

Y en este nuevo escenario económico: apertura, desregulación, competencia, globalización, cambios en la vida cotidiana, cambios en los gustos de los clientes y en las tendencias del mercado, la focalización en la diferenciación de productos constituye un elemento básico para orientar una estrategia que garantice la supervivencia de los negocios en este marco tan competitivo.

La habilidades gerenciales
En la actual “era de la información y del conocimiento” la actitud hacia el aprendizaje constante y la capacitación adquirida, constituyen el eje de las nuevas habilidades gerenciales que deberán adquirir los productores agropecuarios, porque éstas, finalmente, se transforman en la única ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Esta diferente forma de gerenciar es la que determinará en la empresa los cambios en las estrategias de los agronegocios, las nuevas alianzas estratégicas y la ampliación de los mercados.

Para certificar estos conceptos podemos indicar como ejemplo a la firma Agro Roca, quien tuvo que recorrer un largo camino de aprendizaje desde ser proveedor de agroquímicos hasta alcanzar hoy su nueva realidad: agricultor de productos orgánicos. Y fue el estudio del control biológico de plagas y enfermedades lo que le permitió ingresar en un nuevo negocio: el de frutas orgánicas.

Finalmente, estas nuevas habilidades se resumen en lo que podemos denominar capacidad gerencial, y ésta se expresará con todo su potencial si logra ejercer la coordinación de la cadena de valor, es decir, la coordinación de los procesos de agregar valor para los clientes.