Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. [2]

Las organizaciones empresariales de cualquier naturaleza y del sector productivo, en general y en particular, aquellas que ofrecen y prestan servicios de salud, están experimentando un agudo proceso de cambios constantes, que les ha conducido desde una condición de cómoda protección regulada, a entornos abiertos sustancialmente inciertos, competitivos y altamente competidos.

La competencia de las empresas prestadoras de salud, basada en la incorporación de alta tecnología, ha cambiando drásticamente. En la era de la información, las organizaciones de salud, no pueden obtener y mantener ventajas competitivas sostenibles, como consecuencia de la adopción y aplicación de nuevas tecnologías a los procesos asistenciales y administrativos que prestan.

El éxito competitivo en nuestros días, para las organizaciones de la referencia, radica en su habilidad para realizar adecuada gestión de sus activos intangibles (Conocimiento, Información, Buen Nombre).

La transformación constante del ambiente empresarial de los prestadores de servicios de salud, hace necesario que estas organizaciones, desarrollen certeza y claridad, en relación con la metodología para analizar; el desempeño y resultados de sus procesos misionales y logísticos.

Es decir, tener claramente estructurado el sistema control cuyo propósito esencial es: “Medir objetivamente el desempeño”. Solamente de esa manera, podrá mantener e incrementar su participación al interior del mercado donde compite; que es; denso y difícil de conquistar; debido entre otros factores a que los clientes (pacientes) conocen sus derechos y por eso son cada vez más exigentes.

Además, la legislación en salud y los controles ejercidos por los estados se han tecnificado e incrementado sustancialmente con objetivos e imparciales y por esa razón igualmente exigentes y si se quiere intransigentes.

CONTROL Y MEDICIÓN

Frecuentemente se detectan desviaciones que se originan en las condiciones estructurales y de desempeño de la organización de salud, especialmente en su contexto de gestión; que es necesario solucionar, dentro de un marco de participación de todas las áreas involucradas, lo que genera como consecuencia trabajo y espíritu de equipo, al aportar su competencia profesional y su experiencia, en búsqueda de la los resultados trazados en los objetivos.

Es entonces necesario que en estos casos, el proceso de control de gestión integral, que incluye los procesos auditores; articule, las acciones que se decida desarrollar, para que con base en un buen nivel de participación, se puedan obtener soluciones adecuadas y oportunas, que además vinculen afectiva y efectivamente a las personas vinculadas, con la organización de salud, para lograr como valor agregado, adaptación al cambio que significa mejoramiento continuo.

Para que este planteamiento, se haga posible, es necesario; estructurar, desarrollar y evaluar canales de comunicación proactivos y flexibles dentro de organizaciones de salud (Contrario a la Realidad), por lo que resulta necesario que el proceso de control articule todo el contexto donde se practique, para que los resultados sean adecuados y ajustados a la realidad corporativa, que desarrolla el proceso.

Medir desempeño o resultados, es parte del proceso de control de gestión. Esta, integrado por una serie de acciones orientadas a: Comparar, evaluar, ajustar y regular las actividades que una organización, prestadora de servicios de salud realiza en busca de sus objetivos.

El propósito principal es permanecer, dadas las características del mercado que se han mencionado y considerando la actual situación económica del ambiente Latinoamericano, que es complicada y con perspectivas restringidas.

El objetivo esencial de los sistemas de medición de resultados, es aportar a la organización información adecuada (Idónea y objetiva), para que puedan los gerentes de las organizaciones de salud, con base en ella, Adoptar las decisiones, que la conduzcan a encontrar el camino adecuado, para que logre cumplir con los objetivos establecidos en el marco estratégico y de esa manera; pueda mejorar continuamente, permanecer y crecer.

“El proceso de control en sí, es también motor para que todas las áreas de la su estructura orgánica, una vez informadas de los resultados que han obtenido como resultado del proceso por el cual son responsables, asuman un papel esencialmente participativo y de compromiso, para optimizar resultados” . [3]

Es necesario, que todo el sistema de medición de resultados, diseñado para ser aplicado a las organizaciones de salud; además de estar adaptado a sus necesidades y condiciones, incluya como contexto indicativo las siguientes características:

• Consolidar y Mejorar la Relaciones Interpersonales. Más que un proceso punitivo, la aplicación del control lo es de comunicación interactiva, orientado al mejoramiento continuo de todas la personas que conforman la organización(Clientes Internos). Por esa razón y contrariamente a lo que ocurría en el pasado, el control aplicado de esta forma, tiene como valor agregado mejorar las relaciones entre las personas, al ser aplicado esencialmente como un proceso continuado de retroalimentación
   

• Comunicar la Estrategia Corporativa. Es necesario que todas las personas vinculadas con la organización prestadora de servicios de salud, reconozcan las combinaciones de acción estratégica que la organización desarrolla, dentro del contexto de su direccionamiento estratégico, considerando que ellos, son los principales ejecutores y actores.
   

• Comunicar las Objetivos. La aplicación de las estrategias, dentro de un contexto de gestión proactiva, dan como resultado el logro de los objetivos. Entonces como consecuencia lógica, es indispensable comunicarlas, son la manifestación de los resultados esperados y base del proceso proactivo de control, al que se ha venido haciendo referencia.
   

• Entender los Procesos. Como requisito esencial para poder realizar cualquier proceso de control, es necesario comprender adecuadamente el contexto de acción sobre el que se actúa en el logro de las responsabilidades encomendadas, a partir de la documentación (manuales) que los explican, como marco de referencia. De lo contrario no será posible aplicar adecuadamente el control, tampoco obtener el diagnóstico, que dará fundamento a alternativas reales de acción, para la actuación gerencial
   

• Identificar Fortalezas, Oportunidades y Debilidades. La aplicación del control es esencialmente, un proceso diagnóstico, que como resultado, es permite documentar las condiciones reales de la organización, en cada momento en que se realiza. Este, un contexto estratégico.
   

• Definir Responsabilidades. En el sentido amplio y positivo. Es decir, el de determinar cual es el resultado que se espera de cada cual, como producto de su actividad laboral. No de señalar culpables como tradicionalmente ocurre. Es necesario señalar en este orden de ideas que el control no busca señalar culpables, solo encontrar las causas para eliminar, dispersar o poner bajo control las causas que originan las desviaciones y debilidades.
   

• Mejorar el control de Gestión de Toda la Organización. Partiendo de la afirmación hecha, en el sentido de que el proceso de control es diagnóstico y estimula la retroalimentación; si esta adecuadamente diseñado para la organización de salud que lo aplica; las decisiones que adopte la gerencia como consecuencia, contribuyen esencialmente a su mejoramiento continuo, que en ultima instancia, es el de la gestión, el control de gestión y todo su entorno.
   

• Identificar las Alternativas de Acción. A partir del resultado del diagnóstico obtenido, resulta sencillo, si es adecuado, desarrollar como consecuencia las acciones alternativas de mejoramientote que pueden adoptarse como consecuencia.
   

• Medir Comportamientos y Satisfacción. El desarrollo de los procesos auditores, centrados en las personas y desarrollados aplicando los principios de servicio al cliente [4], permiten medir de manera objetiva comportamientos, sin descartar, las evaluaciones directas realizadas por los gerentes. También lo hacen, las encuestas de satisfacción que es necesario aplicar tanto a clientes internos como externos.
   

• Reforzar la Gestión por Competencias. Las fortalezas y debilidades que pueden encontrarse como resultado de aplicación cíclica y metódica del proceso de control de gestión, permiten como valor agregado, mejorar los programas continuados de formación de competencias, que incluyen los aspectos personal y laboral y que contribuyen si son adecuadamente encausadas al crecimiento personal de cada cliente interno y a su integración en la organización con la creación e incremento de su sentido de pertenencia.
   

• Gestión de los Sistemas de Compensación y Estímulo. Es esencial que los buenos resultados por la labor desempeñada, sean observados, reconocidos públicamente y compensados en dinero o estímulos, eso garantiza que el sentido de pertenencia continúe vigente.

La razón de ser de un sistema de medición en el contexto de las organizaciones prestadoras de salud, como parte de uno mayor el de la organización, esta orientada a alcanzar, los siguientes resultados:

• Comunicar: Resultados (Debilidades y Fortalezas). También las decisiones y el contexto estratégico de la organización
   

• Entender: El entorno estratégico. Los resultados del proceso de evaluación
   

• Crear: Soluciones ajustadas a las necesidades y características de cada organización de salud, partir de los resultados aportados por el proceso de medición
   

• Innovar: Significa, mejorar y actualizar las condiciones actuales, para mejorar, de acuerdo con los resultados aportados por la aplicación del proceso de control.
   

• Orientar: La aplicación de las acciones de mejoramiento que se han diseñado y adoptado a partir del diagnóstico.
   

• Apoyar el Cambio: Siempre, si el proceso de medición que implica el control es objetivo, apoyará la adaptación permanente al cambio.
   

• Generar Pertenencia: Cuando se empodera a las personas vinculadas con la organización de salud, para aplicar las mejoras sugeridas por el proceso de control, el valor agregado adicional, importante, será que se aumente el sentido de vinculación y el deseo de permanecer
   

• Fundamentar Compensación Justa: Sí, de acuerdo con los resultados individuales y de equipo principalmente. Este contexto, no es del todo aplicable en las organizaciones públicas, prestadoras de salud, donde los sistemas de remuneración son estatuarios e inflexibles.

Los valores agregados descritos, si se producen, son el resultado de la ejecución de estrategias, acciones y resultados emprendidos por la organización de salud, al interior de un proceso estructurado de gestión estratégica adecuada a sus necesidades.

Una dificultad habitual, dentro del contexto de aplicación del control es la no alineación; De los procesos esenciales que en el intervienen, tanto asistenciales como administrativos: Gestión clínica( Consulta externa, servicios hospitalarios, cirugía); Gestión Humana (Gestión de Competencias y Compensación), Gestión Financiera (Presupuestos y Costos). Esta condición genera distorsiones severas en el proceso, que le restan objetividad, al punto de hacerlo inocuo

Cada uno de los procesos señalados, es "gerenciado" por áreas funcionales distintas, por responsables distintos. Normalmente no existe entre ellos comunicación consistente (Contrario a la característica señalada para el proceso de medición)

La carencia de alineación genera inconsistencias en el momento de aclarar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia de medición.

Lo que para un área funcional de las mencionadas es importante, prioritario, estratégico o logístico para las demás no lo es. No hay una integración estratégica entre ellas, orientada a lograr, que la consecución de los objetivos organizacionales sea consistente y armónica.

La estrategia para lograr el futuro elegido en el contexto estratégico, resulta de la combinación apropiada de estructura funcional y control de gestión. Se parte del supuesto, que la estructura funcional asigna tareas, coordina y aporta la motivación necesaria a los clientes internos, para actuar.

El control de gestión como complemento, examina las condiciones y calidades de la acción de la estructura funcional, para ofrecer como resultado de su aplicación pautas objetivas de reorientación y mejoramiento.

De esta forma, se asegura en teoría que la aplicación del control realmente coadyuve al mejoramiento continuo, de toda la organización. En este sentido es necesario medir, de manera objetiva y uniforme, sin excepciones.

En este orden de ideas, el sistema de medición tiene como propósito detectar y contribuir a corregir resultados por fuera de los estándares soportando las acciones que en tal sentido se decida emprender.

Para que el resultado final esperado, se alcance, es esencial que las personas vinculadas con la organización de salud, entiendan verdaderamente, los resultados que se espera de ellas y se comprometan efectivamente a alcanzarlos.

Esta tarea, es responsabilidad del área de gestión humana, en coordinación con cada gerente de área. Es necesario, que conjuntamente, determinen, las carencias; para desarrollar las competencias necesarias a través de procesos de formación integrales.

Puede existir mala voluntad o intención, por parte de las personas; dirigida a no hacer o no permitir que otros lo actúen. Es un riesgo siempre latente. Esta situación puede presentarse, debido a que existe: “Incongruencia de Objetivos” [5]. En ese caso prima la organización y la persona que presenta esa condición, puede orientarse a encontrar sus verdaderos objetivos, fuera del contexto organizacional, si es necesario.

Un buen sistema de control de gestión estimula la acción, llamando la atención en relación con las variaciones significativas en las áreas donde estas se presentan para que adopten la medida necesaria para analizarlas y si es necesario corregirlas. La premisa es: “El seguimiento de la gestión, siempre, estará orientado al futuro.”

Es esencial, que proceso de control articule fundamentalmente las acciones de enlace necesarias para alcanzar un buen nivel de participación, obtener las soluciones mas adecuadas [6], para cada organización como contexto único.

CONCLUSION

El control de gestión, que aplican las organizaciones prestadoras de servicios de salud en desarrollo de sus procesos misionales y logísticos como contexto, incluidos como se mencionó los proceso auditores dentro del contexto de servicios que modifique su actuación de manera definitiva [7]; es un proceso esencial, es decir, estratégico.

Esta afirmación se basa en el hecho de que provee la información diagnóstica (Radiográfica), relacionada con el desempeño organizacional, que permite involucrar de manera consistente a la organización de salud en el contexto del mejoramiento continuo, que no es otra cosa que la adaptación permanente al cambio,

La flexibilidad (Adaptabilidad) que se alcanza como resultado, al convertirse en un valor cultural y una competencia de cada persona vinculada, permitirá a la organización permanecer y crecer, al garantizar como resultado, calidad (Hacer las cosas bien). Este contexto en términos de sus clientes externos (pacientes) e internos, significa satisfacción; “Calidad de Vida.”

[1] Fernando Rojas. Universidad Sur Colombiana. Facultad de Ciencias de la Salud. Especialización en Gerencia en Salud. Modulo de Control Interno. Material de Clase. Abr4il de 2004
[2] PEREZ Gonzalo. Balanced Scorecard. Artículos de Gerencia. http://www.degerencia.com. Mayo2003
[3] Cecilia Oviedo. Controlar Para Mejorar. http://www.gerenciasalud.com/art264.htm
[4] Fernando Rojas. El Servicio al Cliente: Una Estrategia de Gestión, para la Auditoria en Salud. Documento enviado para ser publicado en: www.odontomarketing.com Marzo 28 de 2003
[5] Gonzalo Pérez. ¿Porqué Medir y para qué? Tomado de http://www.degerencia.com. Marzo 2003.
[6] Cecilia Oviedo. Op. cit.
[7] Fernando Rojas. Obra citada.