Luego de analizar la importancia de gerenciar la cadena logística con un enfoque basado en la TOC y la repercusión de esto en el desempeño de las empresas de servicio, el presente trabajo se encarga de brindar la relación existente entre cada uno de los factores que conforman el sistema logístico, así como una tecnología para el perfeccionamiento de los mismos.

El análisis teórico realizado es el sedimento para la formulación del Modelo para la gestión de las restricciones físicas en el análisis de los sistemas logísticos. Partiendo que la base fundamental de toda empresa es su sistema logístico del que ebullen tres subsistemas fundamentales: Gestión de Aprovisionamiento, Gestión de Transformación y Gestión de Distribución; que son los encargados de convertir los inputs en outputs, existiendo una relación entre ellos que conforma la etapa de coordinación, muy asociado a esto está el triangulo empresarial que encuentra en cada uno de sus vértices los elementos principales que determinan el éxito de las empresas modernas: los RR.HH, el mercado y el sistema logístico, la interrelación de estos y la influencia de la alta gerencia sobre ellos garantiza el desempeño futuro de las organizaciones y por tanto el camino que seguirá cada una de ellas. En la etapa superior el sistema se verá afectado por factores internos y externos que inhiben su accionar (restricciones) los cuales condicionan su desempeño, “Efecto Cuello de Botella” (Abat; Caballero; Molina), de esta forma la organización se verá obligada a planificar su nivel de servicio de acuerdo a las posibilidades que tenga y las aspiraciones de los clientes que serán el medidor de cada una de sus acciones por lo que la función de este modelo es maximizar la satisfacción del cliente independientemente de cual sea y donde se encuentre la restricción . La mejora como última etapa en el camino hacia LA META, solo se logra si el nivel de servicio, situado simbólicamente, en el pico de la botella ajusta perfectamente con la satisfacción del cliente y el flujo informativo esta en correspondencia con los objetivos propuestos.

Es importante tener en cuenta que los grupos de interés a los que responde la entidad estarán muy involucrados en todo este proceso de creación de valor en el producto/servicio, realizando presión sobre el cuello de botella o convirtiéndose en este cuando la entidad no cuenta con la capacidad necesaria para responder a sus intereses, por lo que se deben tratar con el mismo cuidado que los clientes porque lo serán al final aunque sea indirectamente.

El procedimiento para la gestión de las restricciones físicas, consta de cuatro etapas fundamentales. Estas se reflejan a continuación brevemente, describiendo su definición, objetivos, tareas y métodos.

Así como las técnicas que deben ser aplicadas para dar cumplimiento al objetivo final.

Etapa I. Caracterización del sistema.
Esta etapa esta encaminada a lograr una familiarización del investigador con la entidad objeto de estudio.
Objetivos:
 Familiarización y caracterización de la organización.
 Conocer los objetivos estratégicos de la organización a largo plazo.
 Delimitar el alcance del sistema logístico de la empresa precisándose las fronteras para el análisis.
Tareas:
 

2.1 Caracterizar el sistema

En la caracterización se hará un estudio detallado de todos las partes y componentes que conforman el sistema.

2.1.1 Caracterización de la unidad de servicio

Se realizará un análisis global de la situación actual de la entidad, incluyendo en esta una breve reseña histórica de la organización, relación con los clientes, así como los competidores, estructura organizativa y las características de la fuerza de trabajo. En la caracterización deberán aparecer aspectos como: la ubicación de la entidad, méritos y distinciones alcanzadas, entre otros.

2.1.2 Clasificación del sistema

Los tipos de sistemas de producción o de servicio están determinados por un conjunto de características dadas por la acción de factores externos e internos atendiendo a los criterios planteados por los doctores Ana Julia y Acevedo. Estas son: relación productor-consumidor, forma de ejecutar la producción y elemento a optimizar.

La relación productor-consumidor en dependencia del tipo de sistema y de las características del proceso de producción o servicio, tiene diferentes criterios de clasificación.

Cuando el suministro de la producción al almacén se realiza con el propósito de mantener un determinado nivel de inventario, recibiendo los consumidores sus solicitudes a partir de dichas reservas, el sistema trabaja contra almacén. Para evitar cualquier contingencia en el suministro se acostumbra a trabajar con un margen de seguridad en el inventario.

Si el cliente recibe el producto o servicio de forma directa, sin que medie un almacenaje previo, nos encontramos antes una entrega directa sin cobertura; si por el contrario la producción o servicio se logra con antelación al momento de ser entregado, por lo que debe permanecer almacenado temporalmente hasta llegar al consumidor entonces es el caso de una entrega directa con cobertura.

Por su parte la forma de ejecutar la producción está determinada por un grupo de factores que conllevarán al funcionamiento específico del sistema.

Será por ritmo cuando la producción o servicio se efectúe rítmicamente durante todo el año o que generalmente ocurra muy pocas afectaciones en el ritmo de producción o de prestación del servicio.

La forma de ejecutar la producción programada depende de un conocimiento preciso del nivel de la demanda y cual será su comportamiento. Este sistema puede Adoptar tres formas:

1. programada a cantidad fija: se presenta cuando el tamaño del lote es el mismo en cada lanzamiento, es decir, es constante;
2. programada a frecuencia fija: cuando la frecuencia de lanzamiento es constante, pudiendo ser diferente el tamaño del lote de cada lanzamiento;
3. programado irregular: varía tanto el tamaño del lote como la frecuencia del lanzamiento.

Si por el contrario, no hay un conocimiento exacto del nivel de la demanda, ni cual será su comportamiento y esta se presenta durante la propia ejecución del período planificado y se efectúa la solicitud por el consumidor bajo pedido u orden al productor, la forma de ejecutar la producción será por pedido.

Otra característica a evaluar es el elemento a optimizar, puede ser: la duración del ciclo, la utilización de la energía, la utilización de la fuerza de trabajo, la utilización de la capacidad o la utilización de la materia prima.

Otra forma de clasificación para las unidades de servicios es teniendo en cuenta la matriz de servicio planteada por Schmenner. Esta matriz indica la manera en que se pueden ubicar los servicios. En esta se muestran cuatro tipos de operaciones de servicios: la fábrica de servicios (baja interacción y adaptación e intensidad de mano de obra), el taller de servicios (servicios altamente automatizados, con cierto grado de adaptación), el servicio masivo (alto nivel de mano de obra y una baja interacción y adaptación) y los servicios profesionales (alto nivel de adaptación y muy poca automatización).

2.1.3 Descripción del ciclo de servicio

Todos los servicios se suministran dentro de un ciclo de servicio. El ciclo comienza en el punto donde el cliente entra en contacto por primera vez con el sistema de suministro de servicio. Sigue con cada contacto subsiguiente que hace el cliente con cualquier persona de la instalación. En cada uno de estos pasos, el cliente se forma una impresión consciente e inconsciente de si la entidad satisface sus necesidades o no.

El ciclo de servicio se activa cada vez que el cliente se pone en contacto con nuestro negocio. Con el podemos mirar la organización a través de los ojos de los clientes y ver el negocio desde el punto de vista de ellos.

Bajo este nombre se incluye una descripción detallada de la forma en que el cliente percibe el servicio en cada una de las partes que conforman el sistema, desde su llegada hasta el momento de la despedida.

2.1.4 Indicadores de productividad

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; debido a ello, es conveniente puntualizar las definiciones de los mismos y su relación con la calidad y la productividad.
Eficiencia: se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones; la primera como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como el grado en que se aprovechan los recursos utilizados trasformándolos en productos. Ambas definiciones están muy vinculadas a una vertiente de la productividad: la del uso de los recursos; sin embargo como se ha dicho anteriormente, no da cuenta tanto de la calidad del producto o servicio, por lo que expresa parte del significado de la productividad. La exageración de la importancia de la eficiencia nos lleva a poner más énfasis en la administración de recursos de la calidad y de la productividad. Estos son los llamados estilos eficientistas: cumplimiento de presupuesto de gasto, uso de las horas disponibles, realización de actividades, etc., son expresiones muy comunes características del eficientismo.

No obstante, a sus limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre presente la idea del costo, a través del uso que hagamos de los recursos.

Efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos habíamos propuesto y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, ordenes de compra a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a que costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impacto en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo), sin embargo adolece de la noción de uso de recursos.

Eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No vasta producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar a nuestro mercado. Como puede deducirse la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo en esta última en sentido amplio (calidad del proceso, sistemas, recursos), la eficacia debe ser utilizada en conjunción con los dos criterios anteriores.

2.1.5 Cálculo de las razones financieras

Este análisis se realiza con el objetivo de determinar en que medida se encuentra la generación de dinero por parte del sistema y que elementos frenan su desarrollo. Para ello es necesario apoyarse en datos que se toman del Balance general y el estado de ingresos. A partir de esta información se procede a calcular las razones financieras:

Razones de Solvencia

1- Solvencia: Generalmente su valor se considera aceptable si es mayor que dos pero la determinación exacta de un valor aceptable depende en gran parte del campo en que opera la empresa. Un índice de solvencia de uno podría considerarse aceptable en una empresa de servicio, pero no podría aceptarse de manera alguna en una empresa manufacturera.
...(1)
Si el sistema es solvente significa que la entidad cuenta con suficientes activos circulantes para pagar sus pasivos circulantes en un plazo medianamente corto.

2- Liquidez: esta pone de manifiesto las posibilidades que tienen las empresas para efectuar sus pagos de inmediato.
...(2)
Un sistema tiene liquidez cuando cuenta con suficiente dinero en efectivo para pagar sus pasivos circulantes en un plazo medianamente corto. Esta relación debe ser mayor que uno, en caso contrario se considera que la entidad es ilíquida.

3- Razón de Endeudamiento: permite conocer en que medida el sistema viene invirtiendo para desarrollar sus operaciones.
...(3)
Se plantea que todo sistema debe invertir para desarrollarse por lo que debe contraer deudas, por eso es que esta razón no debe ser igual a cero y debe moverse en un rango óptimo, establecido entre los 0,30 – 0,60, o sea, debe de existir un mínimo de endeudamiento. Por debajo de ese valor, el sistema tendrá poco desarrollo en sus operaciones; por encima del límite superior, estará corriendo el riesgo de quebrar pues ha contraído demasiadas deudas.
De moverse en este rango y presentar dificultades en las razones anteriores la entidad no estaría en condiciones favorables para pagar sus deudas por lo que debe tener cuidado en seguir endeu¬dándose.
Razones de actividad.
1- Rotación de inventarios:
...(4)
Indica en que medida se ha desarrollado el proceso de transforma¬ción. Mientras mayor sea este valor es mucho mejor. Se compara con sus valores históricos o de la rama a la cual pertenece.
2- Ciclo de cobro:
...(5)
Donde: T plazo fijado para el cobro.
Muestra como viene desarrollándose este ciclo: si este valor es menor que el plazo fijado estaría indicando un buen comportamien¬to de la actividad del cobro; en caso contrario indicaría atrasos en esta actividad, lo que podría repercutir en la liquidez de la empresa.
3- Ciclo de pago:
...(6)
Donde: T plazo fijado para el pago.
Indica en que medida se viene comportando esta actividad. De ser este valor mayor que el plazo fijado indicaría insuficiencia del sistema para ejecutar sus pagos.
Razones de rentabilidad
1- Razón de ventas sobre activos:
...(7)
Muestra los ingresos que se obtienen en función de los recursos invertidos. Es una medida de cuanto se ingresa por peso invertido en el sistema. Este valor debe ser el mayor posible y se compara con sus valores históricos.
2- Margen de utilidad:
...(8)
Las utilidades constituyen una parte de las ventas ya que se obtienen restándole a estas los costos asociados al proceso y otros gastos, esta relación expresa¬ que parte de las ventas representan utilidades, debiendo representar este valor la mayor parte.
3- Retorno de la inversión:
...(9)
Indica en que medida se vienen recuperando los recursos inverti¬dos. Un bajo valor indicaría que esta recuperación es lenta y viceversa.
Todas estas razones se valoran de forma integral para determinar los aspectos que estén frenando esta actividad.
2.1.6 Análisis de los indicadores de la eficiencia económica.
El análisis de los indicadores de la eficiencia económica se realiza con el objetivo de conocer su comportamiento y evaluar su dinámica. Para el mismo se hace necesario apoyarse en la revisión de documentos relacionados con la actividad económica del sistema: balance económico del período, resultados de indicadores económicos, etc. La evaluación de los mismos se realiza teniendo en cuenta su tendencia al crecimiento y las desviaciones que se obtienen respecto al plan y al período anterior.
Para realizar este análisis se iniciará con el cálculo de las utilidades apoyándonos en la siguiente fórmula:
...(10)
El resultado de este indicador estará determinado por el comportamiento de los ingresos y los costos. Si se presentaran desviaciones en los gastos totales estas estarían provocadas por:
 variaciones en los costos de producción o servicios;
 variaciones en los gastos fuera del proceso.
El mayor peso de los gastos totales recae en los costos de pro¬ducción por lo que cualquier desviación en su valor estarían asociados a estos. El costo de producción se analiza de la si¬guiente forma:
 comportamiento global del costo de producción: se compara el valor real con el plan y se determina la desviación;
 comportamiento por elementos: el costo de producción por su naturaleza estaría asociado a los elementos del proceso (obje¬tos, medios, fuerza) a través del gasto de materiales, gasto de salario, depreciación y otros gastos, por lo que se determinaría en que medida cada uno de estos elementos influyó en su valor total, planteándose :
Elementos U/M Plan Real Desviación
Gasto de Material
Gasto de Salario
Depreciación
Otros Gastos
Para analizar las desviaciones del gasto de materiales se procede a evaluar si la misma constituye una economía o sobregasto a través de la siguiente expresión:
...(11)
...(12)
...(13)
Donde: E.S.M.C.P.  economía o sobregasto de materiales en el costo de
producción.
E.S.M.I.  economía o sobregasto de materiales indirectos;
E.S.M.D.  economía o sobregasto de materiales directos;
G.M.I.R.  gasto de materiales indirectos real;
G.M.I.P.  gasto de materiales indirectos plan;
G.M.D.R.  gasto de materiales directos real;
G.M.D.P.  gasto de materiales directos plan;
I.C.P.  índice de cumplimiento del plan.

De obtener un valor positivo indicaría que se ha producido un sobregasto en el gasto de materiales y su comportamiento es desfavorable para el costo de producción, de ser negativo indica¬ría un ahorro.

De existir un sobregasto en el gasto de materiales esto podría estar provocado por:

 variaciones en la cantidad consumida (VQ);
 variaciones en las cantidades suministradas.
Otro elemento que puede analizarse es el comportamiento de la depreciación, si se observan existir desviaciones en la depreciación estarían dadas por variaciones en el valor de los activos fijos productivos, por lo que se entrará a analizar como ha variado:
 su estructura: definiéndose qué activos fijos variaron;
 su composición: analizándose qué por ciento de los activos fijos son productivos.
Debiéndose observar en ambos casos que el incremento se produzca en aquellos activos vinculados con el proceso así como el mayor peso lo obtengan los activos fijos productivos.
El rendimiento se analiza prodúzcase o no variaciones en el valor de la depreciación. Debiéndose corresponder un incremento del valor de los activos fijos productivos con un incremento de su rendimiento. De no ser así se estaría incurriendo en un gasto por depreciación sin un respaldo productivo, lo que tendría un efecto desfavorable en el costo de producción.

Además se puede analizar el comportamiento de otros indicadores como: productividad, fondo de salario, salario medio, etc.

La dinámica de rendimiento no es más que la posibilidad del proceso de elevar sistemáticamente su eficiencia; se puede evaluar comprobando los resultados de eficiencia económica alcanzados con los de igual período del año anterior, teniendo en cuenta la tendencia que debe ser a disminuir, mientras que aquellos que caracterizan la productividad deben tender a incrementarse.

2.1.7 Contabilidad del Valor

Aunque en los indicadores anteriores se encuentran implícitos algunos aspectos del ámbito financiero a los que Goldratt hace referencia en la TOC, es necesario enfatizar en aquellos que define como óptimos para la evaluación del desempeño empresarial:

Troughput es la velocidad que el sistema genera dinero a través de las ventas, inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender; gasto de operación es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Como indicadores globales define ganancia neta, el monto de dinero que retiene la empresa luego de cumplir con sus obligaciones; ROI, comparación entre el dinero ganado con relación al dine¬ro invertido y flujo de efectivo como disponibilidad real de dinero con la que cuenta la empresa deducido de las entradas y salidas de efectivo.

Si aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta. Independientemente del cumplimento de estas situaciones podemos decir que la empresa se esta encaminando a la Meta.

2.2 Cuantificar los objetivos a largo plazo de la organización.

Con la finalidad de cuantificar los objetivos a largo plazo de la organización es necesario realizar una planeación estratégica. En la cual es de vital importancia la declaración de la misión.

La misión de una organización es su razón de ser, la meta que moviliza sus energías y capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más significativo a la sociedad. Sin la definición clara de la misión, ninguna organización puede progresar.

Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización, así como el apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de la entidad.

Toda organización tiene una doble misión: una económica y otra social, dependiendo, lógicamente, la segunda de la primera. Mientras que la misión económica hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la misión social hace referencia tanto a aspectos inespecíficos como generar empleo y desarrollar profesionales, como a aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se dedique: enseñar, asegurar, etc.

Esta debe cumplir con determinadas características:
 Expresar el servicio que presta la organización, no el producto que vende;
 Debe estar dirigida al desarrollar y fomentar los valores positivos en los miembros de la organización;
 Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la sociedad en general y de los individuos;
 Orientada hacia el futuro a largo plazo y mucho menos al pasado. No solo responden a los cambios, sino que debe promoverlos;
• Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la misión;
• Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar;
• Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que nos distinga y nos llene de orgullo y reciba el reconocimiento por parte de las personas a las que servimos;
• Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencia de cualquier otra, aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos concretos y mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la misma;
• Tener cierto contenido intangible y ambicioso pero debe estar relacionado con resultados prácticos, específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable;
• Ser revisada constantemente, por lo menos cada dos o tres años y en caso necesario, actualizarla y redefinirla. Ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el tiempo, e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
La misión tiene como objetivos:
• Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización;
• Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento;
• Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas;
• Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas.
Por ser la misión el paso más importante dentro de la planeación estratégica de una empresa, se hace necesario el estricto cumplimiento del proceso diseñado para su elaboración, el que consta de los siguientes pasos:
• Iniciación y atención por la alta dirección;
• Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores;
• Preparación del equipo en su conceptualización;
• Elaboración de la expresión de la misión;
• Revisión y retroalimentación;
• Aprobación y compromiso.

Una vez definida la misión de la organización, es de gran importancia realizar una declaración de la visión, ya que esta es una breve representación filosófica de como desean que lo vean sus clientes, empleados, directivos y otras personas de importancia. Se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.

La visión es un conjunto de valores y la definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. Para su correcta formulación es necesario realizar una:

• Evaluación de la información obtenida en el análisis estratégico;
• Definición y validación de la visión;
• Rretroalimentación y fijación: aquí se comprobará si esta es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su logro.

Principales insuficiencias que pueden presentarse en la determinación de una visión:
• Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión compatibilizarla con la misión;
• Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo;
• Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste;
• Hacer énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere;
• Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores internos y externos.

Una vez concluida la definición de la visión se realiza el diagnóstico estratégico, en el que se llevan a cabo dos análisis paralelos que van a permitir conjuntamente una evaluación de la situación actual y potencial de la empresa con relación a su entorno.

Para definir la posición estratégica externa de la organización se realiza un análisis del micro y macro entorno, donde se determina si los factores que influyen en este se manifiestan en forma de amenazas u oportunidades.

Las amenazas son los factores del entorno que no se pueden impedir, con su influencia afectan el funcionamiento del sistema y dificultan o impiden el cumplimiento de la misión.

Por su parte, las oportunidades son factores que se manifiestan en el entorno, representan ventajas para la organización y es posible aprovecharlas convenientemente si se actúa en esa dirección.
Apoyándonos en la definición de estos factores se elabora la matriz de evaluación de factores externos.

Luego se realiza el diagnóstico interno de la organización, que tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma.

Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son los factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión.
Una vez analizados estos factores se realiza la matriz de evaluación de los factores internos para conocer el grado de intensidad que tienen los mismos y así definir la posición estratégica interna de la organización.

Para la realización de estas matrices se deben listar los factores analizados anteriormente y se les otorga la clasificación en correspondencia con los siguientes criterios:
• fortaleza y oportunidad más importante  4
• fortaleza y oportunidad menos importante  3
• debilidad y amenaza menos importante  2
• debilidad y amenaza más importante  1

Luego se realiza una ponderación a estos factores, cuya suma debe ser igual a 1. Se multiplica la ponderación por la clasificación de cada uno de estos factores, por último, se determina la suma total de esta multiplicación, arrojando como resultado la posición estratégica interna y externa de la organización. Si el resultado es menor que 2.5 la organización se encuentra ante una situación débil o de amenaza, si por el contrario, es mayor que este valor, la situación es fuerte o de oportunidad.

Una vez realizado este análisis se construye la matriz DAFO. En la que se listan todos los factores que en las matrices MEFE y MEFI obtuvieron puntuaciones de 1 y 4. Luego se realiza una interacción entre los cuadrantes y se totalizan los puntos de estos. El cuadrante de mayor puntuación será en el que se encuentra ubicada la entidad.

Etapa II. Análisis del sistema logístico.
En la presente etapa se diagnostica todo el sistema logístico para la determinación de las restricciones que pueda presentar el mismo.

Objetivos:
• detectar las reservas existentes en cada uno de sus eslabones;
• determinar las restricciones que impiden el logro de los objetivos propuestos.
En esta etapa se realizará una caracterización de cada uno de los eslabones de la cadena logística, determinando sus potencialidades a partir del uso de diferentes atributos e indicadores.
Tareas:

2.3 Identificar los subsistemas que conforman el sistema logístico analizado

La logística trata sobre el movimiento y el abastecimiento en la producción industrial y en los procesos de servicio de los artículos necesarios, en las cantidades adecuadas, en el momento preciso y en el lugar debido. Partiendo de cinco funciones básicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestión de aprovisionamiento, la gestión de los procesos, la distribución física, la planificación integrada y el aseguramiento de la calidad.

Considerando en el análisis de cada función los requerimientos que impone a la actividad la gestión de los recursos humanos y a su vez los requerimientos que en la actualidad esta gestión impone a las organizaciones.

La logística tiene un carácter integrador y sistémico. Para esclarecer sus premisas y fundamentos determinantes, misión, componentes, entorno, integradores y evaluadores es necesario hacer un análisis de la función logística, según el orden y contenido del enfoque en sistema.

Teniendo en cuenta que las empresas tienen sus particularidades y que cada una de ellas pondera los subsistemas logísticos atendiendo a su misión, en esta etapa se brindan herramientas para analizar los componentes de la cadena logística del sistema, así como los subsistemas que los autores consideran básicos para el cumplimiento del servicio a prestar.

2.3.1 Confección del Mapa Logístico

Se debe confeccionar el mapa logístico de la entidad objeto de estudio para visualizar de forma gráfica el conjunto de interacciones y la relación entre eslabones de la cadena logística y de estos con las demás funciones de la organización. Para realizar el mencionado mapa es conveniente conceptualizar la empresa y el sistema logístico de forma general para la mejor comprensión de la metodología propuesta.