2.4 Análisis de los Clientes

En todo proceso de servicio el cliente se destaca como elemento fundamental, esto significa que el servicio debe satisfacer sus necesidades y es la gerencia la encargada de gestionar la calidad de los mismos, como fuerza impulsora máxima para el éxito de la organización, implicando a todos los miembros de esta desde el gerente hasta la última persona, en una filosofía avasalladora, en un modo de hacer negocios, de realizar las tareas y de obtener resultados teniendo presente que si existe un buen servicio percibido por los clientes este dará un voto a favor, que se traducirá en ganancias; por ello la importancia de conocer el grado de satisfacción de los clientes y en que situación se encuentra el nivel de servicio a juicio de los clientes.

2.4.1 Cálculo del nivel de servicio

Para este análisis se parte de conocer la medición del Grado de Satisfacción de los Clientes., la misma depende en primer lugar, del diseño del servicio que se le presta, el cual debe estar acorde con los atributos que él valora del mismo y en segundo lugar, que exista concordancia entre el servicio realizado y las especificaciones del diseño. Normalmente en las organizaciones se presta más atención a este último aspecto, olvidándose el chequeo y sondeo de la opinión del cliente sobre el propio diseño del servicio; aunque se cumplan las especificaciones del servicio pueden existir clientes con cierto grado de insatisfacción.

Para medir la satisfacción de los clientes a partir del diseño del servicio, pueden ser incluidos los siguientes renglones: características del producto (contenido, color, apariencia, olor, sabor, variedad, temperatura, presentación, etc); tiempo de entrega (período entre solicitud y entrega o prestación del servicio); lotes o cantidad mínima a ser servidas o despachadas; atención y trato.

Con estos atributos (haciéndolos específicos para departamentos y servicios) se deben diseñar instrumentos de medición y recolección de información que permita evaluar la percepción y expectativa del cliente a los fines de considerarlas en el diseño o rediseño del servicio. En tal sentido se debe proceder de la siguiente manera:

• Establecer y validar con el cliente los atributos del servicio;
• Ponderar con los clientes los atributos para ser valorados;
• Definir la escala con la cual el cliente valorará cada atributo del servicio;
• Asignar un valor numérico a cada nivel de satisfacción para cuantificar en un solo indicador el grado de satisfacción;
• Proceder a recolectar, procesar y desarrollar la información según los problemas o desviaciones en este u otro servicio o indicador, los pasos para el mejoramiento continuo.
Para complementar el análisis de la satisfacción de los clientes se realiza el cálculo del índice de satisfacción del cliente externo, diseñado por Marcia Noda para unidades de servicio.
...(14)
Donde: We  peso del atributo esencial e;
Vae  valoración del atributo esencial e.

Este índice tiene como objetivo maximizar la satisfacción del cliente como resultado de la excelencia en los servicios ofertados. Para medir a este se puede hacer uso de diferentes instrumentos que permitan recoger el criterio de los clientes: observación directa, entrevista, repetición de visitas y encuestas (cualitativas y cuantitativas).
Para realizar este cálculo haciendo uso de la encuesta es necesario determinar el tamaño de la muestra en este caso para una población finita de tamaño N, a partir de la siguiente expresión:
...(15)
Donde: N  tamaño de la población;
/2  estadígrafo de distribución normal;
p  probabilidad de trabajar sin fallos (Proporción de
Satisfechos si no se conoce se utiliza un 50%, o sea, 0.5).
q  probabilidad de trabajar con fallos (Proporción de clientes
Insatisfechos, si no se conoce se utiliza un 50%, o sea, 0.5).
d  error máximo permisible (puede ser hasta un 10 %).
Nivel de confianza (1-), los más comunes 95%, 99%.
Se aplicarán tantas encuestas como sea el tamaño de la población y a partir de estas se determinará el estado actual (Ea) del indicador satisfacción de los clientes, el cual debe compararse con el estado deseado del índice de satisfacción que la entidad se ha fijado alcanzar.

El nivel del servicio está en función del diseño del sistema logístico y su funcionamiento.
Nivel de Servicio = f (diseño del sistema logístico, funcionamiento del sistema logístico).
Los componentes del servicio al cliente pueden ser:
• fiabilidad del producto;
• disponibilidad;
• actitud;
• calidad del producto.
El nivel del servicio se clasifica en:
• ofrecido;
• proporcionado;
• de percepción.
Otra forma de expresar el nivel de servicio (Ns) es a través de la fiabilidad del sistema (Fs), lo que se puede expresar por la siguiente expresión:
...(16)
Donde:  productoria;
n  cantidad muestreada.

2.5 Análisis del subsistema de distribución

Este subsistema aunque no es el más importante en la mayoría de las empresas de servicio, los autores consideran que es necesario evaluar las condiciones de este, puesto que en alguno de los canales de distribución se pueden encontrar restricciones que limiten el pleno funcionamiento de la entidad.
Como objetivos esenciales del subsistema de distribución, se pueden citar los siguientes:

• Llegar al cliente en el plazo y en el modo estipulado.
• Minimizar los costos de distribución, maximizando el beneficio.
• Minimizar el costo total de la distribución física hasta el momento de la entrega al cliente, para una mayor rentabilidad.
La salida del servicio hasta el cliente final en muchas organizaciones tiene como su principal actor el transporte, sin embargo, en otras, es en los Recursos Humanos en los que descansa esta tarea por lo que estos deben ser analizados con detenimiento.

2.6 Análisis del Subsistema de Transformación

Este subsistema asume la responsabilidad de la transformación de los materiales adquiridos mediante el proceso de aprovisionamiento en productos y/o servicios para su posterior distribución. Sus principales objetivos son:
• Proporcionar los productos al proceso de distribución en las condiciones de calidad, cantidad y plazos exigidos.
• Minimizar el costo de elaboración buscando la obtención del máximo beneficio.
• Minimizar el costo global de la producción hasta el momento de pasar a distribución, obteniendo la máxima rentabilidad.

2.6.1 Cálculo de las Capacidades del Proceso

Para el cálculo de las capacidades deben realizarse los siguientes pasos:
1. definir el tipo de producción (homogénea o heterogénea);
2. definir la nomenclatura de productos a considerar;
3. definición de los procesos a analizar, así como el parque de equipos de cada uno;
4. determinación de las normativas de gasto de tiempo;
5. definición del régimen de trabajo;
6. determinar los fondos de tiempos disponibles.
A partir de las cantidades de equipos disponibles, del régimen de trabajo establecido normativamente y de los tiempos destinados a requerimientos tecnológicos y / o organizativos se define el fondo de tiempo disponible para cada grupo homogéneo de equipos.
Fondo de Tiempo Productivo Total (FPT).
Es el máximo de horas posibles a laborar en el periodo analizado. Se define de diferentes formas acorde con el tipo del proceso de fabricación del sistema.
Para empresas de procesos continuos corresponde a los 365 días del año por las 24 horas del día
(365 d/a *24 h/d = 8760 h/a). ...(17)
Para empresas de procesos no continuos corresponde a 280 días del año por las 24 horas del día, se descuentan los sábados no laborables, los domingos y los días feriados,
(280 d/a *24 h/d = 6720 h/a). ...(18)
Fondo de Tiempo por Requerimientos Tecnológicos (FRT).
Es la cantidad de tiempo que se utiliza por la empresa en el desarrollo de actividades requeridas por las características tecnológicas del proceso de fabricación que requiera la parada del flujo de fabricación y sea obligatorio ejecutar para garantizar el normal funcionamiento del proceso tecnológico de la empresa.
Fondo de Tiempo Productivo Potencial (FPP).
Es la cantidad de tiempo máximo posible de trabajo para la empresa, luego de considerar los tiempos que por factores tecnológicos no pueden ser utilizados. Este fondo de tiempo se utiliza en el cálculo del indicador de capacidad productiva potencial y su utilización.
...(19)
Fondo por Régimen Laboral (FRL)
Es el tiempo no utilizado por la empresa al existir diferencias entre el régimen de trabajo existente en la misma y el establecido acorde con las características del proceso de fabricación; que sirvió de base para el cálculo del fondo de tiempo productivo total. En este tiempo está reflejado:
 tiempo no utilizado por existir diferencias entre el número de horas a laborar diariamente y las 24 horas al día definidas para el cálculo del fondo de tiempo productivo total;
 tiempo no utilizado por no laborar la empresa en sistema de vacaciones masivas. Cuando ese tiempo es utilizado para labores de mantenimiento no se incluye;
 tiempo no utilizado por no laborar la empresa el total de turnos de trabajo, o sea, los tiempos consumidos en la merienda de los obreros. Se tiene en cuenta cuando se paraliza el proceso tecnológico y todos los que no se incluyen en la norma de trabajo.
Fondo de Tiempo por Otras Causas (FOC)
Es aquel que no puede incluirse en los otros tiempos no utilizables y son causados por problemas organizativos de la empresa y sobre el cual el colectivo de trabajadores no puede incidir en su disminución. En este tiempo se incluyen las roturas casuales de los equipos al no efectuarse el mantenimiento preventivo correcto, la falta de energía eléctrica, etc. Su cálculo se efectúa a partir de datos estadísticos, utilizando el comportamiento de las producciones anteriores.
Fondo de Tiempo Productivo Disponible (FPD).
Para las producciones heterogéneas el fondo productivo disponible se calcula:
...(20)
Donde: d  días que se laboran al año;
h  horas al día trabajadas;
t  turnos al día;
α  pérdidas de tiempos por mantenimiento y otras causas.
7. cálculo de la capacidad.
2.6.2 Cálculo de la Producción Posible.
En cada proceso es posible alcanzar un nivel máximo de utilización, el cual depende de la estabilidad con que trabaje el proceso. A su vez la estabilidad está dada por la fiabilidad del proceso y de las reservas existentes.
Para producciones heterogéneas la expresión a utilizar es la siguiente:
...(21)
Donde: CPD  capacidad productiva disponible;
Roj  rendimiento normado de cada proceso.
En unidades de servicio Roj = AJL.

2.7 Aprovisionamiento

Este subsistema está compuesto por varias funciones: Compras, que se encarga de la evaluación y selección de proveedores así como la administración de las compras y Almacenamiento, que se encarga del control de los inventarios y de la administración del almacén.
Los objetivos que persigue el subsistema de aprovisionamiento pueden sintetizarse en:

• Contar con los suministros oportunos para responder a las necesidades de los clientes.
• Minimizar el costo de adquisición para obtener el máximo beneficio.
• Minimizar el costo integral de aprovisionamiento (gastos de operación) para obtener la máxima rentabilidad.

2.7.1 Análisis de los Almacenes

Inmensas cantidades de productos e insumos necesarios para desarrollar el proceso de servicio están permanentes en almacenamiento y en espera de su posterior procesamiento, venta o utilización.
Las técnicas de diagnóstico factibles de aplicar a los almacenes están sustentadas en el cálculo y análisis comparativo del cumplimiento de indicadores que evalúen el desempeño de este eslabón de la cadena logística, los mismos son:
a. Tamaño o capacidad volumétrica (Cv). Su cálculo se realiza de la siguiente forma:
...(22)
Donde: L  largo del almacén (en metros);
A  ancho del almacén (en metros);
H  altura del almacén (en metros).
Con el apoyo del análisis anterior se puede realizar una distribución en planta permitiendo determinar la capacidad del almacén en toneladas para productos alimenticios y en metros cúbicos para productos industriales.
b. Aprovechamiento del espacio del almacén en áreas, altura y volumen.
 Coeficiente de aprovechamiento del área (Kat).
...(23)
...(24)
Donde: Au  área útil del almacén (área ocupada por los estantes o estibas en el almacenaje propiamente dicho, excluyendo pasillos, se expresa en m2);
At  área total del almacén, se expresa en m2;
La  largo del almacén (en metros);
Ba  ancho del almacén (en metros).
En el país se puede considerar como muy bueno el valor de Kat = 60 %.
 Coeficiente de aprovechamiento de la altura (Kh).
...(25)
Donde: Ha  altura promedio de las estibas de los materiales, productos y de los estantes de almacenaje (en metro);
Hu  altura útil del almacén (es el puntal del almacén, al que le restan los espacios ocupados por grúas si existen, estructura del techo y un metro que debe ser la separación mínima entre el techo y las estibas o estantes.
Los valores máximos alcanzables de Kh están alrededor del 70%.
 Coeficiente de aprovechamiento del volumen (Kv).
...(26)
...(27)
Donde: Vu  volumen útil de almacenaje (m3);
Vt  volumen total de almacenaje (m3).
Se considera eficiente un aprovechamiento del 30 al 40 % del espacio cúbico disponible.
Capacidad estática de almacenamiento (Qec). Es la cantidad máxima de productos que pueden ser almacenados en un momento dado en un almacén o base de almacenes de acuerdo con la tecnología existente. La capacidad estática de almacenamiento se mide por lo general en toneladas (capacidad de carga estática) y en algunos casos se expresa en metros cúbicos.
La capacidad de carga estática (medida en toneladas) se calcula multiplicando la carga promedio por m2 por el área útil.
Qec =CP* Au … (28)
Donde:
Qec: Es la capacidad de carga estática.
CP: Es la carga promedio por m2.
Au: Es el área útil.
La capacidad estática medida en metros cúbicos se calcula multiplicando el volumen útil por el aprovechamiento en los medios para el almacenamiento y por un coeficiente que relaciona el volumen material posible a almacenar en determinado volumen útil para cada tecnología de almacenamiento.
Qev =Vu * AMA * Kv …(29)
Donde:
Qev: Es la capacidad estática medida en metros cúbicos.
Vu: Es el volumen útil.
Ama: Es el coeficiente de aprovechamiento en los medios para el almacenamiento.
Kv: Es el coeficiente que relaciona el volumen material posible a almacenar en determinado volumen útil para cada tecnología de almacenamiento.
Capacidad dinámica de almacenamiento (Qdc). Es la cantidad máxima de productos que puede almacenarse en un período de tiempo dado (por lo general en un año) en un almacén o base de almacenes, de acuerdo con la tecnología de almacenamiento existente y el nivel de rotación ejecutado o planificado.
La capacidad dinámica de almacenamiento se mide por lo general en toneladas (capacidad de carga dinámica) y en algunos casos se expresa en metros cúbicos (capacidad dinámica volumétrica).
La capacidad de carga dinámica (medida en toneladas) se calcula multiplicando la carga promedio por metro cuadrado, por el área útil, por la cantidad de rotaciones de los productos, o también multiplicando la capacidad de carga estática, por la cantidad de rotaciones de los productos, por lo general en un año.
Qdc= Qec * n …(30)
Donde:
Qdc: Es la capacidad de carga dinámica.
Qec: Es la capacidad de carga estática.
n: Es el coeficiente de rotación.
La capacidad dinámica medida en metros cúbicos se calcula multiplicando la capacidad estática medida en metros cúbicos por la cantidad de rotaciones de los productos, por lo general en un año.
Qdv = Qev * n …(31)
Donde:
Qdv: Es la capacidad dinámica medida en metros cúbicos.
Qev: Es la capacidad estática medida en metros cúbicos.
n: Es el coeficiente de rotación.
Aunque existen otros indicadores que permiten valorar la eficiencia del trabajo en los almacenes, se han mostrado los más representativos.

2.7.1.1 Sistema de reaprovisionamiento empleado

El reaprovisionamiento es la función encargada de la gestión de los materiales necesarios para llevar a cabo una producción o prestar un servicio. Para demanda independiente generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores) se pueden clasificar en dos grandes grupos:

1. Método de revisión continua o cantidad fija de reaprovisionamiento (sistema Q): los sistemas Q se caracteriza por chequear el nivel de existencia continuamente o cada vez que se realiza una extracción, contra el nivel predeterminado que es el nivel de reorden o pedido. Cuando las existencias caen por debajo de este nivel se realiza inmediatamente el pedido y este es siempre de la misma magnitud, o sea, aquella que se haya considerado la más conveniente.

2. Método de revisión periódica o ciclo fijo de reorden (sistema P): las características de este sistema lo ofrece el hecho de que la situación de cada artículo es revisada a intervalos regulares de tiempo y que la cantidad a ser ordenada varía de período en período y debe ser de un tamaño tal que logre alcanzar el inventario meta. Los intervalos de revisión de los artículos pueden ser semanales, quincenales, mensuales, o quizás menos frecuentes.
Se utiliza también con resultados satisfactorios el modelo JIT (Just In Time). El Justo a Tiempo más que un sistema de producción es un sistema de inventarios, donde su meta es la de eliminar todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general, como todo lo que no sea el mínimo absoluto de recursos de materiales, maquinas y mano de obra requeridos para aumentar el valor añadido del producto o servicio.
El Justo a Tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos tradicionales con los que se consiguen los suministros. Se eligen los proveedores con los que se establecen arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos se entregan en los momentos exactos en que los necesita el usuario y en las pequeñas cantidades que basten para periodos muy cortos.

2.7.2 Análisis de los Proveedores

Las materias primas y materiales suministrados por los distintos proveedores influyen, naturalmente, sobre la calidad del servicio, pero las relaciones con los proveedores van más allá de la calidad de los productos que estos suministran. Su estabilidad económica, sus precios, su capacidad para cumplir los plazos de entrega y otros parámetros influyen en todo el conjunto de relaciones para lograr el equilibrio que optimice la relación global.
El objetivo de la relación con los proveedores es hacer posible que el comprador adquiera confianza en el uso de las mercancías. Para los productos tradicionales, este objetivo se cifra en poder aceptar el producto sin necesidad de inspección de entrada, ni de posteriores modificaciones o retoques. En cuanto los productos modernos, el objetivo es llegar a confiar en el proveedor como si se tratarse de un departamento de la propia empresa.
Conviene utilizar diversas fuentes de suministros, puesto que si se utiliza una sola, puede reducirse su competitividad tanto en lo que se refiere a calidad, como en cuanto a costo y servicios.
Partiendo del conocimiento de la cantidad de proveedores por surtido se deben definir los indicadores para la selección de los mismos, entre los que se pueden utilizar están:

1. Posibilidades o capacidad financiera de compra (facilidades de pago).
Con relaciones comprador-proveedor positivas, se amplía la comunicación y de esta forma aumenta la probabilidad de que el proveedor cambie de una postura defensiva a una actitud de propuestas constructivas en intercambios financieros.
2. Precio: Indudablemente, el mejor proveedor atendiendo solo al precio es aquel que proporcione el mas bajo, pero una forma de comparar es calcular para cada proveedor un indicador resultante de dividir el precio mas bajo ofertado y el que concretamente plantea el proveedor.
3. Calidad: Una forma cómoda y rápida de medir calidad de los productos de un determinado proveedor es mediante el número de productos defectuosos del total enviado o mediante el número de productos aceptados del total enviado.
4. Servicio: Se refleja principalmente en el plazo de entrega del pedido midiéndolo mediante el número de retrasos ocurridos en un determinado periodo de gestión o el número de pedidos entregados en tiempo en dicho periodo.
5. Oportunidad de los suministros.
Este indicador permite analizar si los proveedores garantizan la llegada de los suministros a la empresa en las cantidades suficientes y en el momento oportuno para cumplir los objetivos trazados.
...(32)
Donde: Spj  plan de suministro que debe llegar en el período j;
Srj  real de suministro que debe llegar en el período j;
Inv. reservas o existencias del período anterior.
6. Cumplimiento global de los suministros.
7. Atención a reclamaciones.

Es habitual que cada uno de estos indicadores se puedan calcular y expresar en por ciento, proponiéndose la siguiente expresión cuantitativa que permite evaluar los proveedores:
...(33)
Donde:
I: es los indicadores a evaluar.
Pi: es la ponderación de los mismos.

2.8 Análisis de los Recursos Humanos

La relación que se establece entre los clientes internos con lo clientes externos es de importancia medular en las empresas de servicios por el protagonismo que asume el factor humano en las mismas, el cual transmite a los clientes externos su propia satisfacción siendo imprescindible contar con una fuerza laboral capacitada, motivada y con una alta vocación de servicio, constantemente monitoreada para emprender acciones que eviten desviaciones de los estándares deseados en su desempeño. Los Recursos Humanos representan un eslabón fundamental de la cadena logística y su correcta administración constituye un paso fundamental en el camino hacia La Meta.

2.9 Análisis del sistema de información existente

Este análisis se realiza con el objetivo de determinar si se está tratando de forma racional el flujo informativo de la empresa objeto de estudio, dentro del cual deben tenerse en cuenta los siguientes elementos:
• Emisión y seguimiento de pedidos.
• Gestion de la Información.
• Planificación y Control.
Como ideas principales de los sistemas informativos se debe tener presente que la información tratada debe ser relevante, oportuna, precisa y compartida entre los niveles a los que compete para evitar pérdidas de tiempo y proporcionar eficiencia en el proceso de toma de decisiones.

2.10 Determinación de los problemas existentes en la cadena logística

Al finalizar cada una de las tareas anteriores, se hará un análisis de los problemas existentes que constituyen las reservas y restricciones del sistema.
Etapa III. Estrategia de soluciones.
Esta etapa y la siguiente se encargan de proponer y darle seguimiento a las estrategias de soluciones dadas a los problemas detectados.
Objetivo:
Diseñar un proyecto de solución que le permita a la entidad eliminar las restricciones detectadas y con ello incrementar la calidad de los servicios y la satisfacción de los clientes.
Tareas:

1. Formulación de alternativas para el perfeccionamiento: deberán formularse alternativas de cambio en el sistema actual y sus partes componentes que permita eliminar las restricciones detectadas y mejorar el funcionamiento del sistema;
2. Selección de la mejor alternativa: se valorará cual es la alternativa que mejor contribuye a la satisfacción de los objetivos del sistema logístico, velando además por la eficiencia que arroja el funcionamiento del sistema;
3. Proyección de la solución: se procederá a proyectar las medidas, métodos y procedimientos que implica la alternativa seleccionada, con vista a posibilitar su sistematización.

Etapa IV. Proyección de soluciones.
Objetivo:
Definir las condiciones que hay que crear y la secuencia de tareas para poder implantar las soluciones proyectadas.
Tareas:
1. Confección del programa de implantación.
El programa de implantación constituye el conjunto de tareas a ejecutar ordenadamente en el tiempo planificado para poner a la empresa en las condiciones que se requieren. En este programa se recogen los siguientes aspectos:
 Los recursos necesarios para aplicar el proyecto: medios técnicos, materiales, fuerza de trabajo, etc.;
 Cambio de cualidades de los recursos: calificación de la fuerza de trabajo, cambio de suministro, instalación de nuevos equipos, etc.;
 Perfeccionamiento de las condiciones de la empresa: modificación en la distribución en planta de la estructura organizativa de dirección, etc.;
 Definir los plazos de cumplimiento de cada tarea, sus responsables y ejecutores.
2. Aplicación y seguimiento.
Esta tarea tiene gran importancia, ya que en ella es donde puede materializarse el cambio (perfeccionamiento) y lograr la eliminación de las restricciones detectadas para cumplir los objetivos del sistema.

Técnicas:
Para aplicar esta metodología es necesario el uso de diferentes técnicas las que se explicarán brevemente.
1. Observación Directa: es un método primario de recopilación de información acerca del objetivo a estudiar. Consiste en captar la realidad objetiva directamente a través de un procedimiento dado.
2. Estudio de Documentos: consiste en buscar y obtener aquellos documentos que contienen información necesaria para el estudio, los que pueden ser internos o externos a la empresa.
3. Entrevista: es una técnica estructurada para recopilar información a partir de individuos y grupos con propósito determinado. En la entrevista se tomará en cuenta la palabra, así como los ademanes, expresiones, reflexiones, etc., del entrevistado.
4. Encuesta:
5. Técnicas de Análisis Económico: el papel del análisis económico es detectar las vías para lograr que la actividad del Sistema de Producción o Servicio sea más eficiente dentro del marco de las exigencias que le impone el medio, ya que a través de él se detectan: las reservas internas del Sistema de Producción o Servicio, las causas de las desviaciones del fenómeno analizado y eliminar las deficiencias que han provocado las desviaciones negativas.
6. Enfoque de sistema: Es uno de los métodos más utilizados en la actividad de organización, ya que posibilita considerar el proceso en su carácter de sistema que es entendido como tal, al conjunto interdependiente de elementos y procesos cuya cualidad no es la suma mecánica de sus partes.
7. secciones de trabajo en grupo con personal especializado.
8. Método de concordancia de Kendall: este método consisten solicitar a cada experto seleccionado su criterio acerca del ordenamiento según el grado de importancia que él le concede a cada una de las características a seleccionar.
9. Modelo General de Organización.
10. Fotografía.
11. Ingeniería del Producto.

Conclusiones

El modelo y el procedimiento propuesto a causa de la carencia de estos para la aplicación de la TOC conllevan a las conclusiones siguientes:
• El modelo elaborado integra de manera coherente todos los elementos que determinan el funcionamiento de la cadena logística y con ello facilita la implementación de la TOC como filosofía de gestión.
• El procedimiento que se propone detecta y gestiona las limitaciones del sistema independientemente del lugar en que se encuentre permitiendo el desempeño gradual y sostenido de la organización lo que demuestra su aplicabilidad.
• Se proponen procedimientos específicos para:
1. La caracterización del sistema objeto de estudio.
2. El Cálculo de las Capacidades Productivas.
3. La detección de las restricciones físicas.
4. La elevación continua de las restricciones.
Estos viabilizan el estudio de los sistemas analizados y la aplicación del procedimiento general.
• Es posible gerenciar la cadena logística a través de la TOC siguiendo los pasos lógicos que son propuestos a lo largo del capítulo.

Bibliografía

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