Como nos acostumbramos a contarnos historias, solemos caer en el enamoramiento
de esas historias, las terminamos creyendo y allí nos estacionamos.
Terminamos convirtiéndonos en las historias que nos contamos. Nos olvidamos
el detalle de que la vida, como todo proceso, es un continuo andar, no basado en
el movimiento por el movimiento, sino en comprobar cuál es la consecuencia del
gasto energético que hacemos. Lo importante, siempre, es saber en dónde estamos
ahora, en el presente.
Para esto viene bien hablar de efectividad. Nos da una idea general de situación
geográfica. Nos ubica desde donde partimos, en donde estamos y hacia donde
nos dirigíamos. Evita las ambigüedades. Nos tranquiliza, incluso si nos
hemos desviado, ya que podemos corregir el rumbo.
Hace unos días un amigo me invitó a navegar junto con otro amigo en común. Yo
nunca había navegado en un velero. Cuando estábamos alejados de la costa,
llegando al Canal Mitre, en el Río de la Plata el otro amigo le preguntó al que
conducía el barco si sufría de alguna enfermedad que pudiera provocar su
incapacidad para continuar al mando del barco. Fue una pregunta un poco en
chiste y un poco en serio. Mientras el dueño del barco explicaba sus muchos años
de navegar a mí se me ocurrió pensar sobre lo que haría en caso de emergencia.
Miré hacia la popa (a mi espalda) y estaba la costa de Buenos Aires. Me
tranquilizó el hecho de saber que a lo sumo había que lograr que el barco
volviera a apuntar hacia donde habíamos salido. El cómo lograrlo era un proceso
que iría descubriendo en el accionar.
Una frase muy común en el segmento empresario es “yo se a donde quiero llegar”.
Los años de experiencia, personal y profesional, me han demostrado que si bien
es importante saber esto, resulta vital saber dónde estamos, ya que se convierte
en el punto de referencia para el trazado de una ruta hasta el destino deseado.
Pudimos haber perdido el rumbo y si no tenemos mojones de ruta que nos vayan
indicando que vamos en el camino correcto puede suceder que no nos enteremos
hasta que las evidencias resulten irrefutables que nos hemos ido al *@Ç#* y
comencemos a no entender “¡cómo nos pudo suceder, a nosotros, algo así!” frase
arto conocida, y utilizada, por todos nosotros.
En las organizaciones, no siempre, la facturación o las utilidades obtenidas
(ejercicio pasado) son un buen indicador situacional. Para esto es excelente
recurrir a la percepción colectiva de sus empleados y sobre todo de los
clientes. Es muy rico preguntarle a la gente ¿cómo ves a la organización?
Aporta una cantidad estupenda de información que sumada a los números dan una
idea de la posición presente.
Con esto por un lado y el objetivo buscado es posible trabajar sobre el
recorrido que hay que efectuar, teniendo en cuenta que es muy posible que en
ese recorrido surjan imprevistos y que se deberán decidir acciones correctivas,
es decir: darle un toque al timón.
Vivimos inmersos en un mundo vertiginoso y pareciera que no siempre hay tiempo
para considerar la opinión de los otros. Muchas organizaciones efectúan
encuestas de satisfacción (a sus clientes y empleados) a las que suelen
considerar como un trámite más que hay que hacer para cumplir con alguna
normativa de calidad.
La cosa pasa en ¿qué se hace con la información recabada? Son muchas las
encuestas que terminan cajoneadas, como si no existieran, por lo que se hace muy
complicado efectuar correcciones, en definitiva: aprender. Al mismo tiempo, en
esas mismas organizaciones es común escuchar a algún directivo diciendo “los
errores son grandes maestros”, repitiendo alguna frase leída, hace tiempo,
referida al Management japonés.
Esto es algo así como hacerse análisis “preventivos” de laboratorio y guardarlos
en una caja. Puede ser que en algún momento aparezca alguna afección que hubiera
sido posible detectar utilizando esos análisis celosamente guardados.
En una empresa metalmecánica se quejaban de las quejas de los clientes.
Me acuerdo que un cliente importante había expresado en una encuesta: “me siento
un preso maltratado y en cuanto pueda me paso a la competencia”. Nadie accionó y
el cliente se paso a la competencia…
En esa empresa no se hablaba de objetivos. La mayoría de los empleados y
directivos se habían convertido en “bomberos” que apagaban incendios y no se
daban cuenta que permanecían en el mismo lugar desde hacía bastante tiempo. Es
más, me atrevo a decir que hasta habían perdido el ancla y estaban a la deriva
creyendo que la tenían clara. También era común que bromearan entre ellos sobre
rol que cumplían como bomberos.
Los números no daban y siempre encontraban alguna excusa para justificar los
desvíos. La empresa madre (en el exterior), después de cinco años de intentos
infructuosos de mejora, decidió cerrar la sucursal local.
Uno de los bomberos más calificados de la empresa, cuando nos encontramos por
casualidad por la calle, recordando mi paso como consultor por la empresa, me
dijo: “no se que *@Ç#* querían los inversionistas”