Se realiza un breve pero riguroso análisis de la metodología que era empleada por la empresa objeto de estudio para la implantación del Sistema de la Calidad, precisando los motivos por los cuales no se pudieron obtener los resultados esperados de su aplicación. Con estos antecedentes y la experiencia personal de más de 10 años de los autores se propone un modelo identificado con las siglas ALSL que permite tener en cuenta las características particulares de la Empresa, su actividad específica, el estado en el cual se encuentra con relación a los temas de calidad y el que pretende alcanzar, planteando un modelo que responde a todas estas condiciones, incluyendo su estructura organizacional, explicando algunos de los principales aspectos incluidos en el mismo.

INTRODUCCIÓN

Sin dudas, la tendencia cada vez más creciente a la globalización de la economía y el comercio internacionales, junto a los logros científico técnicos alcanzados, han elevado considerablemente el papel de la calidad como factor determinante en los procesos de producción y en los servicios.

Este es el reto que en estos momentos enfrenta la economía cubana, la cual asume profundos y complejos cambios y en consecuencia una reestructuración de su sistema empresarial. Por esto, hablar de reestructuración en Cuba es referirse no sólo a un sistema de procesos productivos, sino a algo más intenso y complejo como lo es la readecuación de una estrategia de desarrollo económico que preservando lo alcanzado permita una nueva inserción de la economía cubana en un mercado capitalista. (Martín y Luis, 1998).

Así, es evidente la necesidad de introducir tecnologías y conocimientos que ya han sido empleados en el mundo con resultados satisfactorios, adecuados y ajustados a las características y peculiaridades del país, así como de los profesionales y trabajadores que los utilizarán. Del mismo modo, resulta imprescindible precisar dos importantes ideas: primero, el mercado está cada vez más cerrado para las mercancías y productos que no sean de óptima calidad, y para las organizaciones que no sean capaces de demostrar que puedan satisfacer las expectativas de sus clientes; segundo, esa calidad es imposible lograrla sin una nueva concepción de la organización laboral, las relaciones de trabajo, la gestión de los recursos humanos, los métodos de dirección y liderazgo y la aplicación de enfoques científicos técnicos con carácter de sistema.

Alcanzar este objetivo en el marco específico de la calidad en Cuba, supone vencer obstáculos realmente formidables: Limitaciones tecnológicas, dependencia de insumos del exterior, fallos en los procesos de trabajo, insuficiente cultura de la calidad, enfoques metodológicos y de dirección no actualizados sobre la base de una eficaz gestión de los Recursos Humanos, modificar las actuales relaciones de trabajo, liderazgo, lograr un estilo participativo y consciente de todos los trabajadores, descentralización de la actividad y la autoridad, tolerancia a nuevas ideas, transparencia y oportunidad en la información y otras razones de este orden (Martin y Luis, 1998).

En las difíciles situaciones de la economía cubana, en especial desde el inicio de los años 90 del siglo pasado, y teniendo en cuenta los cambios operados tanto en su comercio exterior como en la apertura a la inversión extranjera, se ha establecido un claro DESAFIO DE LA CALIDAD, derivado de la incorporación a mercados cada vez más globales y exigentes, donde se armonizan con una rapidez vertiginosa los requisitos de los productos, particularmente aquellos vinculados con la seguridad de las personas y al medio ambiente, por lo que resulta indispensable adecuar los mecanismos institucionales a las realidades actuales (Luis, 1998) .

Por todo esto, desde vicios de los años 90 del pasado siglo, se viene convocando a las empresas cubanas, cualquiera sea su sector o actividad que realicen, a implantar las Normas ISO 9000 para la Gestión de la Calidad (GC) en virtud de la declarada y manifiesta necesidad que tiene el país de alcanzar los niveles de competitividad que le permitan insertarse en la economía internacional, así como lograr necesarios niveles de ahorro y eficiencia para su financiamiento. (Luis, 2000).

Análisis de diferentes enfoques de procesos estratégicos de la calidad.

A continuación se presentan diversos enfoques de proceso estratégico de calidad o criterios que deben ser tenidos en cuenta durante el diseño o aplicación de los mismos, con la finalidad de que puedan ser comparados entre si y arribar a conclusiones pertinentes. En la mayoría, el desarrollo del proceso viene dado por una serie de pasos que en algunos casos, son complementados con otras ideas y criterios.

Se precisa observar como todos se verán influenciados por el país del autor y el momento preciso en el cual surge la idea de su propuesta, lo cual repercute claramente en los elementos teóricos y conceptos que deben ser considerados para su aplicación.

Se han seleccionado para su presentación los de personalidades de reconocido prestigio a nivel mundial, algunos de los cuales forman parte del selecto grupo de los “guru” de la calidad en el ámbito internacional, y gracias a cuyos aportes teóricos y prácticos hoy la humanidad a podido reconocer el papel relevante de la calidad.

Edward Deming

Toma como punto de partida el Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). Sobre esta base concibe 14 pasos. Ellos son:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Detener la dependencia de la inspección masiva.
4. Finalizar la práctica de otorgar negocios solo por el patrón precio.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y de servicio.
6. Instituir el entrenamiento.
7. Instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Romper las barreras entre las áreas.
10. Eliminar las consignas, las exhortaciones y las metas para medir la fuerza de trabajo, cero defecto y nuevos niveles de productividad.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Eliminar las barreras que privan el orgullo del trabajo realizado con calidad.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora.
14. Iniciar la acción para logra la transformación.

Joseph M. Juran

Juran concibe el proceso para la calidad sobre la base de lo que él llama “la secuencia universal para llegar al descubrimiento”. Estos pasos son:

1. Prueba de la necesidad.
2. Identificación del proyecto.
3. Organización para guiar el proceso.
4. Diagnóstico, un descubrimiento en conocimientos.
5. Acción remediadora sobre el nuevo conocimiento.
6. Superar la resistencia al cambio.
7. Control al nuevo nivel, reteniendo las ganancias.

Kauro Ishikawa

Analiza el proceso dentro de lo que el denomina “El Circulo de Control”, que tiene relación con el Ciclo PHVA de Deming. Para él los pasos son:

1. Determinar metas y objetivos.
2. Determinar métodos para alcanzar las metas.
3. Dar educación y capacitación.
4. Realizar el trabajo.
5. Verificar los efectos de la realización.
6. Emprender la acción apropiada.

Philip Crosby

Los pasos que concibe para el mejoramiento son 14, los cuales se exponen a continuación:

1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medición.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Crear conciencia.
6. Acción correctiva.
7. Planear el día “cero defectos”.
8. Educación al personal.
9. Día “cero defectos”.
10. Fijar metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Reconocimientos.
13. Consejos de Calidad.
14. Repetir todo el proceso.

James Harrington

Este autor aunque no es considerado como clásico, si es reconocido por los trabajos que ha realizado en la IBM. Considera las siguientes etapas para el proceso:

1. Obtener el compromiso de la Alta Dirección.
2. Establecer el consejo directivo para el mejoramiento.
3. Obtener la participación total de la dirección.
4. Asegurar la participación de los equipos o grupos de trabajo.
5. Obtener la involucración individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento del sistema.
7. Desarrollar actividades de involucrando a los suministradores.
8. Establecer la actividad de aseguramiento al sistema de calidad.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

Breve análisis de la metodología que era empleada por la empresa objeto de estudio para la implantación del Sistema de la Calidad.

Como se ha podido apreciar, se han reportado diversos enfoques metodológicos para abordar procesos estratégicos vinculados a la calidad, algunos de los cuales han sido mencionados anteriormente. Es evidente, que ninguno debe ser aplicado sino se tienen en cuenta las características particulares de la organización en la cual se desea poner en práctica, así como de su entorno y el momento específico en el cual se pretende utilizar. En síntesis, es importante comprender que ninguna metodología ha quedado exenta de críticas ni debe ser generalizada su aplicación.

En la empresa objeto de estudio, es preciso destacar que hasta el año 1997 se realizó un intento de implementar una metodología que se resumía básicamente en los siguientes pasos:

 Capacitación.
 Sistema de la Calidad.
 Documentación del Sistema de la Calidad.
 Implantación del Sistema de la Calidad.
 Monitoreo del Sistema de la Calidad.
 Auditoria Interna de la Calidad.
 Certificación del Sistema de la Calidad.

La aplicación de este modelo no arrojó los resultados esperados por cuanto, entre otras consideraciones, se partió del principio de poner como punto de partida la capacitación, lo cual si bien es de una importancia primordial, es objetivamente claro que debe ser preparada con un carácter científico y metodológico que permita lograr objetivos muy bien definidos y diferenciados en los distintos niveles de la organización y, evidentemente, en el amplio marco de la gestión empresarial, evitando improvisaciones que resultarán perjudiciales.

Para precisar los elementos a considerar en esta capacitación, resulta imprescindible realizar un diagnóstico preliminar que permita identificar las necesidades reales de superación en los diferentes niveles de la organización, no sólo en los aspectos específicos vinculados a la calidad y, particularmente, en la inspección y control de la calidad como fue el caso, sino también en la gestión integral de la organización cuyo fin es precisamente la calidad.

Resumidamente se pueden enunciar algunos aspectos que influyeron, entre otros, a no alcanzar los objetivos propuestos con la aplicación de la metodología planteada hasta ese momento, y que motivó la solicitud de la máxima dirección de dicha entidad a que fuese realizada una valoración al respecto y la propuesta de un nuevo enfoque metodológico, con el cual se pudieran alcanzar los objetivos previstos y planificados por la organización.

 Concebir la estrategia de capacitación enfocada sólo a los problemas de calidad de las obras, con especial y único énfasis en la calidad técnica, y dirigida a aquellas personas que trabajarían al frente de la ejecución de las mismas y no en la concepción, diseño e implantación del sistema de la calidad. De este modo, no se garantizaba que la capacitación fuese diferenciada y dirigida a todos los niveles de la organización, según las necesidades y el grado de participación de los referidos niveles.

 Los intentos en la realización de diagnósticos se hacían sobre la base de lo que cada cual creía más oportuno, o sea, era más bien una improvisación sobre algunos aspectos que se deseaban conocer, por lo cual no se realizaban con un carácter científico e integrador, no permitiendo conocer aspectos cruciales de la organización, ni siguiendo metodologías reconocidas y científicamente evaluadas, aceptadas y aplicadas en el mundo. Tales intentos no permitieron enfocar el diagnóstico con carácter de sistema.

 No se realizó una revisión y previo análisis de toda la documentación existente en la organización, obviando así toda la rica y valiosa experiencia de una entidad que se había caracterizado por tener en su plantilla a un personal con una elevada experiencia nacional e internacional y una selecta preparación profesional. De esta manera, se perdía la posibilidad de reconocer la forma de hacer de la organización, incurriendo en el riesgo de intentar imponer como nuevas, metodologías que quizás ya existían en la misma y, en consecuencia, crear interfases de alto riesgo durante el proceso de implantación durante la obligada y necesaria gestión de cambios provocados con la implantación del sistema.

 No involucrar desde un inicio a la alta gerencia y a todos los trabajadores; en consecuencia, el proceso de implantación nunca pudo ejecutarse exitosamente al no reconocer la alta gerencia que era suya la máxima responsabilidad, y no poderse garantizar una activa y consciente participación de todos los trabajadores. La implantación era vista como una obligación y no como una necesidad para ser competitivos.

 No concebir desde sus inicios la manera de insertar los aspectos vinculados a la calidad en la estructura de la organización. Esta, siempre fue vista dentro del área técnica y no como un componente importante de la gestión integral de todos los procesos de la organización. De tal manera, la visión de los aspectos vinculados a la Calidad se centraban básicamente en la obra, cumplimiento de Regulaciones y Normas de la Construcción, obviando el resto de los componentes del proceso, que están directa o indirectamente vinculados a la ejecución de la obra, su costo, plazo de ejecución y calidad, entre los cuales puede mencionarse: el liderazgo, la estrategia, la gestión de los procesos y los recursos tanto materiales como humanos, la satisfacción de los clientes, las relaciones con los proveedores, la gestión tecnológica, la gestión ambiental, el impacto en la sociedad, entre otros.

 No realizar un estudio que permitiera caracterizar la organización con un enfoque integral y sistémico y detectar las fuerzas favorables y barreras para el cambio, con su consecuente y necesaria estrategia de gestión.

 Falta de mediciones sistemáticas y sistémicas que permitieran evaluar de manera integral la efectividad de la metodología y, en consecuencia, aplicar acciones correctivas y preventivas para el mejoramiento continuo del sistema. De tal modo, durante la implantación del sistema se aplicaban métodos reactivos en lugar de preactivos.

 Actitud pasiva de la alta dirección y sus principales ejecutivos ante las actividades vinculadas a la calidad.

 Liderazgo mal orientado en cuanto a las actividades de la calidad según las concepciones más modernas de este concepto.

 No preparar a la alta gerencia y el resto del personal para el cambio que se generaría, y de los cuales ellos serían los máximos responsables de su gestión.

 Desequilibrio entre la Casa Matriz y las Sucursales.

La evidencia más clara del fracaso de la metodología antes referida está muy asociada a los resultados del diagnóstico realizado por los autores, después de varios años de aplicación de la metodología antes referida, y que será objeto de análisis en un próximo trabajo, los cuales resultaron concluyentes con relación a la necesidad de proponer un nuevo modelo que permitiera lograr los objetivos previstos en relación a la implementación de un Sistema de Calidad en la Empresa, utilizando como estrategia la inclusión en éste de los aspectos positivos del que aquí ha sido referido.

El Modelo que se propone (ALSL).

La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad requiere de la formulación de una estrategia. En general, la estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la empresa obtenga excelentes resultados. Los directivos desarrollan estrategias que los guíen, para saber cómo dirige una organización su negocio y cómo logrará los objetivos que se han propuesto. Sin una estrategia, no existe ninguna dirección establecida que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados deseados.

La formulación e implantación de una estrategia para la organización constituye las funciones directivas fundamentales. Entre todas las funciones de los directivos, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo al rendimiento de la organización como la forma en que el equipo directivo maneje las tareas de marcar la trayectoria de la dirección a largo plazo de la empresa, desarrollar movimientos y enfoques estratégicos efectivos, y después poner en práctica la estrategia para que produzca los resultados esperados. Por lo tanto, una buena estrategia y su adecuada implantación, monitoreo, evaluación y mejoramiento continuo, son las señales más confiables de una buena dirección.

Para comenzar a formular una estrategia, el primer paso es tener claro el proceso estratégico que se seguirá. Son muchos los autores que han formulado etapas sobre el desarrollo de un proceso estratégico, pero muy pocos han individualizado las mismas para un proceso estratégico de calidad en el sector de la construcción.

Se puede concluir que para obtener calidad en el sector de la construcción, se necesita una revolución en el pensamiento como entrada y que el proceso a desarrollar para vincular la Entrada->Salida, no es más que el Proceso Estratégico de Calidad.

Este concepto de Revolución en el pensamiento lo expone Ishikawa y dice textualmente:

“El control de calidad japonés es una revolución en el pensamiento de la gerencia. Representa un nuevo concepto de la gerencia”.

Considerar los problemas de calidad como una revolución en el pensamiento, es un aspecto crucial, clave en un proceso estratégico de calidad en el sector de la construcción.

La revolución del pensamiento significa un “cambio”, pero no cualquier cambio, sino un cambio orientado a trabajar con calidad y que a su vez requiere de una dirección participativa y un mayor liderazgo, donde la gerencia o alta dirección tiene que ser el principal promotor, el agente de cambio.

Revolucionar el pensamiento significa romper con esquemas que han demostrado no dar resultado en el plano general, aunque en el individual el que dirige sienta que ha satisfecho sus expectativas y que ha llegado a la cima de sus actuaciones.

A la vez, también el revolucionar el pensamiento es estar dispuesto a dejar de actuar de manera clásica, a cambiar el comportamiento para luchar por la calidad. Pero, luchar por la calidad en un sentido total, no sólo en las áreas de contacto directo con el público como pueden ser la gerencia de Atención al Socio o la de Operaciones y Mantenimiento, sino también en las áreas de apoyo, como en las gerencias de Ingeniería y Planificación, Administración y Recursos Humanos, Económica y Financiera, y en todas las áreas subordinadas directamente a la Gerencia General.

Para poder llevar adelante esta etapa previa, tan importante, se necesita motivar en primer lugar a la alta dirección y también a todo el personal de la empresa.

Por eso, es importante plantear que antes de iniciar el proceso estratégico de calidad se deberá capacitar a todo el personal partiendo de la alta gerencia, pero teniendo como antecedentes los resultados derivados del diagnóstico preliminar de cuales serán esas necesidades, que respondan al contexto elemental de la visión y misión de la organización, su objeto social y objetivos declarados. Los conceptos básicos que se abordarán deberán estar relacionados con la cabal comprensión del concepto de calidad, como satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes/socios, y todos los aspectos asociados a éstos, además de los surgidos del propio diagnóstico. Pero lo más importante es que todos comprendan e interioricen en la necesidad de trabajar como un “equipo”, de manera integrada y cooperada para poder lograr ofrecer un servicio de calidad.

Se debe desarrollar un aprendizaje continuo para evitar el estancamiento en el proceso, esto ocurre cuando una organización al iniciar un proceso comienza dando cursos de capacitación, sin tener persistencia en los mismos a medida que avanza el proceso, ni haber definido con precisión las particularidades de esta capacitación en correspondencia con las verdaderas necesidades de cada uno de los empleados de la misma.

El modelo que se presenta, identificado con las siglas ALSL, aunque no sigue estrictamente ninguno de los patrones que se han expuesto, si tiene en cuenta y trata de generalizar los elementos más significativos de los existentes, y su enfoque principal está basado en que los propios directivos y trabajadores aprendan a identificar sus problemas y desarrollen un plan de acción consecuente. Además, pretende responder a las condiciones objetivas y subjetivas del sector de la construcción en el escenario y contexto en el cual será aplicado, de modo tal que aunque genera notables cambios en el pensamiento pueda ser entendido y aceptado. Se aclara, que en el mismo se incorpora la experiencia práctica de varios años de trabajo de los autores sobre este tema, que no tiene carácter definitivo, permanente, ni dogmático, entendiéndose que deberá ser continuamente mejorado a partir de los resultados derivados de su aplicación práctica.

Los elementos que se han tenido en cuenta, entre otros, es que un Sistema de Gestión de la Calidad en el sector de la construcción debe permitir un control adecuado y continuo sobre las actividades de la entidad que afecten su calidad. Estará dirigido hacia la prevención de los problemas y garantizará que sus productos, obras y/o servicios satisfagan las exigencias y expectativas de sus clientes con un costo mínimo para la entidad. Se revisará periódicamente y se modificará de acuerdo con los resultados obtenidos, de modo que se pueda producir un perfeccionamiento y mejoramiento continuo.

En la figura 1 del anexo, se presenta resumidamente en forma de diagrama los principales elementos contenidos en el modelo. Se aclara que estos tienen un carácter general, pasándose a explicar a continuación algunos aspectos que deben tenerse en cuenta al diseñar e implantar el mismo. Una explicación detallada de todos los elementos incluidos en el diagrama, puede ser encontrada en el trabajo propuesto por los autores y que se refiere al final.