Tiene más de 130 años, pero sólo se convirtió en una marca internacionalmente conocida, hace una decena de años. Comenzó, a fines del siglo XIX, con el papel higiénico, la producción de electricidad y galochas de caucho, últimamente se convirtió en un «gadget» de moda con los teléfonos móviles, esos aparatitos que aparecieron en los autos a mediados de los 80 (siglo XX) y que pesaban unos kilitos.

El nombre proviene de un río y de una pequeña ciudad cercana a Tampere (hora y media de tren al norte de Helsinki) dónde un ingeniero en minas creó, en 1865, una fábrica de papel con la designación sueca Nokia Ab, el antepasado remoto del grupo actual. En finés, por extraño que parezca, «nokia» es el nombre de un roedor bien negro y peludo de la familia de los armiños.

Después de la saga de su transformación en un conglomerado global de papel, caucho, cables, electrónica y telecomunicaciones que duró hasta los años 90, el grupo hizo un cambio estratégico en 1994 y se focalizó en liderar el segmento emergente de las comunicaciones móviles. En resumen, después de la deriva hacia la fabricación de televisores, en los 80, el grupo acertó estratégicamente con el paradigma del «móvil», llegando en 1999, a decretar la «Era de la Sociedad de la Información Móvil».

Este año abrazó el paradigma visual y el surgimiento de un ambiente dominado por la imagen digital móvil basada en la supremacía del protocolo de Internet.

Al márgen del colapso de fines de los 80, cuando casi fue vendida a Ericsson en 1991 y sondeado para su adquisición por Siemens en 1992, el grupo vale hoy, en el mercado, el 100% del PBI de Finlandia (durante la época dorada de la «burbuja» valía poco más de una vez y media el producto de la nación). Sus ventas representan casi el 25% de la riqueza nacional anual y, con más de 135 mil millones de euros de capitalización, vale dos veces más que Ericsson, la número dos entre los 200 mayores grupos nórdicos. En su país, vale siete veces más que Stora Enso, la número dos local. Si Nokia estornuda, la economía finlandesa se resfría. Lo cual constituye una debilidad. Si Nokia dá una carcajada, los indicadores macro-económicos finlandeses se disparan. Lo que constituye un punto fuerte.

La única marca entre las 10 más valiosas del mundo que no es norte-americana
Es considerada la 5ª marca mundial, después de Coca Cola, Microsoft, IBM y General Electric, todas en la tierra del Tío Sam. Esta marca venida de un país europeo de lagos congelados, poco habitado (mitad de la población portuguesa) y, durante largos siglos, colonizado por suecos y rusos, está por delante de Intel, Disney, Ford, McDonald's y AT&T. Es la única, fuera de los EE.UU., en estar entre las 10 marcas «más» valiosas.

Desde 1998, Nokia es líder mundial en la fabricación de telefonía móvil y hoy es número dos en infra-estructura inalámbrica en GSM.
El negocio en el que está inserta, es uno de los mayores mercados mundiales de toda la historia - 400 a 420 millones de unidades por año, 4 veces el volúmen de PCs fabricadas y 8 veces el número de automóviles producidos anualmente.

El secreto finlandés: «sisu»

Pero la saga de su ascenso atravesó dos siglos y estuvo al borde de la extinción a fines de los 80 del siglo pasado. La tentación de llevar al extremo una estrategia de conglomerado global iniciada en los años 20, más el error estratégico que significó el negocio de los televisores en los 80 y un período de turbulencia en la conducción de la empresa, donde no faltaron muertes súbitas y suicidios dramáticos, por poco derrota al secreto de la longevidad de este grupo centenario -la flexibilidad de adaptación estratégica y el ojo para los negocios emergentes. En dónde se mezclan un conjunto de virtudes bien finlandesas, que sólo la historia y la cultura de este pueblo permiten entender.

Adaptación pragmática, juego de cintura y tenacidad son propios de un país condenado a sobrevivir frente a las realidades de la geografia política. Adaptación pragmática y «juego de cintura» son propios de un pueblo cuya geografía le impuso una dura historia: 650 años bajo dominio sueco, desde el siglo XII al XIX (aún hoy el sueco es la segunda lengua oficial); anexado al imperio ruso como «gran ducado» autónomo entre 1809 y1917, cuando llega la independencia con la Revolución Rusa; y coexistencia con la Unión Soviética hasta la caída del Muro de Berlin. «Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad de adaptación», nos repite Martti Haikio, un historiador de la Universidad de Helsinki que acaba de publicar en Pearson Education del Reino Unido «Nokia-The Inside Story», una condensación en inglés del más completo estudio de la historia de la empresa que fuera publicado en finés el año pasado y que se iniciara cuatro años atrás.

Nokia se adaptó al dominio zarista, a la Primera Guerra Mundial, a las persecuciones políticas (Eduard Polón, que vendría a ser el que reunió el conglomerado en los años 20, estuvo desterrado en la Rusia zarista, junto con su hijo), la guerra civil, la Segunda Guerra Mundial, la adaptación al vecino soviético que la abriría su mercado, la asociación con la EFTA en los 60, la progresiva aproximación al CEE en los 70, hasta el abierto cambio hacia Europa en los 80, en los que estuvo muy involucrado uno de los CEOs más carismáticos de la empresa. Kari Kairamo, CEO entre 1977 y 1988, fue un activo miembro de la Mesa Redonda Europea de industriales, liderados por el CEO de Volvo Pehr Gyllenhammar, y mientras se desempeñó como presidente de la Confederación de Industrias Finlandesas, entre 1985 y 1987, un vigoroso promotor de la adhesión a la Unión Europea.
La adhesión, que se concretaría en 1995, constituyó la alternativa obvia al colapso progresivo del mercado soviético luego de la «perestroika» (1988) y de la caída del Muro de Berlín (1989).

A pesar de su melancolía -tienen variantes del tango y del jazz- los fineses poseen un espíritu de tenacidad que, en la lengua popular, se denomina «sisu». Son «sobrevivientes» por excelencia. Pero esta tenacidad no se transforma en arrogancia «Humildad con orgullo», sintetiza Tapio Hedman, 39 años, vice-presidente de Nokia Mobile Phones, una de las empresas «estrella» del grupo.

El sueño de un conglomerado

Las tres piernas de lo que vendría a ser el grupo Nokia, nacieron por separado a mediados de la primera década del siglo XX.
Fue Eduard Pólon, líder de la empresa de cables, quién luego del destierro en la Rusia zarista y de la independencia del país, puso la primera piedra del grupo al comprar Nokia Ab y luego la empresa de productos de caucho entre 1918 y 1922. El grupo tal cual lo conocemos hoy, nace en esa época y tiene actualmente 90 años.

El más carismático y mediático CEO de Nokia en los años 70 y 80 soñaba con la creación de un conglomerado global a semejanza de los japoneses.

La estrategia informal fue la creación de un conglomerado industrial en 1958, en el seno de la empresa de cables, avanzando luego hacia la electrónica por influencia de Olli Lehto, entonces responsable del nuevo departamento y más tarde Rector de la Universidad de Helsinki. Ya a esta altura, se revelaba como el faro estratégico del grupo en la diversificación hacia áreas emergentes. En los años 70, la electrónica inició la fabricación de redes y centrales telefónicas para el mercado soviético.

Fue el CEO de la empresa de cables el que decidiría avanzar en la constitución formal del conglomerado, fusionando las empresas madres en 1966. Bjorn Westerlund, descendiente de una de las familias propietarias, creó el grupo en 1967 y dió el puntapié inicial para el sueño de un conglomerado global.

Pero fue el carismático y mediático Kiro Kairamo, un CEO profesional al que le agradaba ofrecer el libro «Pedro, el Grande» (de Robert Massie), quien en los once años de gestión (1977 a 1988) creó las bases internacionales del conglomerado industrial Nokia. En 1984, el grupo tenía 37 unidades estratégicas de negocios y más de 180 áreas de negocio, casi de la A a la Z. Kairamo, cuenta el historiador Martti Haikio, «soñaba con un conglomerado tipo japonés en el que todos los sectores eran estimulados a crecer y expandirse internacionalmente a través de adquisiciones agresivas».

Al período de Kairamo se deben cambios estratégicos hacia la Investigación & Desarrollo o su listado en la Bolsa de Valores de Londres.

El fue el que incentivó un programa que suspendían 4 horas de trabajo semanales para dedicarlos a la formación y que fuera desarrollado conjuntamente con las Universidades de Oulu, la Tecnológica de Tampere y la de Helsinki. «Estos programas de conexión con las Universidades explican porque Nokia nunca retiró su base de Finlandia», comenta el historiador.

El error de cálculo de toda esta estratégia de afirmación internacional fue la apuesta a la fabricación de televisores y una campaña de adquisiciones masivas y millonarias de unidades industriales en esa área en Europa. El crecimiento a toda costa alcanzó su auge en 1987, para colmo el año del «crash» internacional, que transformó a 1988 en el año clave en la historia del conglomerado al estallar, por un lado, la crisis con grandes pérdidas y el suicidio de Kairamo durante un fin de semana en diciembre y, por el otro, al tomar la decisión estratégica de concentar esfuerzos en el GSM. El asunto de los televisores se conoció como la «campaña de Napoleón en Rusia» (que, como se sabe, fue un fracaso).

La corrida hacia la focalización

Los cuatro años que siguieron al fallecimiento de Kairamo fueron los más turbulentos del grupo ya que correspondieron a una alteración geo-política radical con la «perestroika», la caída del Muro de Berlín, la progresiva afirmación de la CEE y el desencadenamiento de los vientos de las desregulaciones de las telecomunicaciones.

Se cerraba un mercado pero se abrían oportunidades que conducirían a un negocio de progresiva importancia, las Telecomunicaciones y la Telefonía Móvil. La estrategia para los teléfonos móviles fue trazada en el verano de 1989 y aprobada oficialmente en 1990.

Jorma Ollila asumió el liderazgo de la joven empresa Nokia Mobile Phones. En 1991, el mismo grupo afirma la importancia de una estrategia de marca apoyada en cuatro valores: alta tecnología, diseño y estilo nórdico, centro en lo individual y en la libertad, segmentación y calidad industrial a toda prueba.
Fué Ollila, todavía responsable financiero, quien preparó la venta del negocio forestal en 1989, el comienzo del fin del conglomerado.

Un ejercicio de escenarios realizado en 1992 mostraba claramente una ventana de oportunidad en el segmento de las comunicaciones móviles que llevaría a Nokia al liderazgo mundial en 1998.

A finales de 1991, Ollila es nombrado CEO de hecho y en enero del siguiente año asume oficialmente el liderazgo. El memorando que presenta es claro aunque con algunas dudas en el área de cables: re-análisis inmediato del negocio de la electrónica de consumo, desinversión en los negocios históricos y focalización en las telecomunicaciones y teléfonos móviles.

Una escenarización hecha por la división de Telecomunicaciones en abril de 1992, apuntaba claramente al segmento «móvil» hasta el 2000. El éxito mediático de la primera llamada telefónica en GSM hecha por el primer ministro finlandés Harri Holkeri en julio de 1991 fue resonante. Nokia cumplía la meta definida por la Comisión Europea para la inauguración del sistema.

El grupo enfrentaría su mayor desafío emocional: abandonar sus negocios históricos. El toque final del conglomerado se daría en una reunión llevada a cabo en Hong Kong en 1994. Nokia avanzaba en su estrategia de focalización que la conduciría al estrellato mundial. Inclusive inspiró un nuevo modelo de internacionalización que el profesor Yves Doz del INSEAD bautizó, a partir de 1996, como de «metanacional».

También en 1994, el grupo ingresa a la Bolsa de Valores de New York y comienza un proceso de profunda alteración en la composición del capital -los viejos bancos finlandeses, propietarios de más del 50% del capital, dejan paso a los fondos de pensión americanos. Cuatro de los cuales -Fidelity, Alliance Capital, Capital Group y Templeton International- detentaban en 1997, más del 30% de las acciones.

Todavía es temprano para evaluar hasta dónde llegará Nokia.
Se avecinan nuevas nubes de tormenta -crisis internacional, turbulencia en el sector de la tercera generación de teléfonos móviles, falta de claridad sobre si el MMS (mensajes multimedia) será la próxima «killer application» a comienzos del siglo XXI.

El año 2004, diez años después de Hong Kong, será un buen momento para hacer un Balance de este recorrido más reciente.