Poco menos de una hora después de iniciar la actividad programada, una asistente, muy segura de sí, me envió unas cuantas señales de desaprobación y levantó su mano para pedir la palabra. “Reconozco la importancia de los valores y los procedimientos que usted nos sugiere para la mejor atención a los clientes, pero permítame decirle que ni mañana ni dentro de quince días vamos a poder aplicar siquiera una tercera parte de esas hermosas enseñanzas… Aquí, junto a nosotras, deberían estar unos cuantos jefes de área que no han querido escucharnos como Dios manda. Yo y algunas de las que estamos aquí les hemos presentado a ellos una y otra vez observaciones muy precisas sobre la calidad de la atención telefónica, sobre el tiempo de que disponemos para atender los requerimientos de cada paciente, la asignación de citas y la distribución de llamadas desde el PBX…”. (N. del A.: Los resultados de la famosa “fijación de objetivos numéricos” —o velocidad de atención— pueden ser altamente perjudiciales, como lo refiere el especialista Mauricio Lefcovich en su artículo “La calidad puesta a prueba en la gestión de servicios de salud”, DeGerencia.com, 27-03-2008)

No bien había terminado su intervención, otras asistentes se animaron a manifestar sus inconformidades. Mientras algunas describían en detalle las vicisitudes de su jornada habitual de trabajo, otras insistieron en las causas próximas y remotas de su descontento. A la postre, todas fueron encontrando coincidencias en unas cuantas anomalías que la dirección de la institución debería corregir de inmediato si en verdad estaba empeñada en mejorar los estándares de calidad en el servicio telefónico y en la atención directa.

Por supuesto, la sesión había tomado un rumbo inesperado. Apenas tuve tiempo de introducir el plan de capacitación que tenía previsto desarrollar aquella y otras tardes. Algunas secretarias me observaban medio sorprendidas, queriendo adivinar cuál sería mi actitud ante la avalancha de comentarios. Juzgué inapropiado desestimar las intervenciones de las asistentes o desviar la atención hacia el propósito que nos había congregado y, sin calificar de ningún modo el viraje, me dediqué a escuchar sus quejas con la mayor atención y a comunicarles mis puntos de vista.

Media hora antes de finalizar la sesión, tomé la iniciativa y le indiqué al grupo que, en mi concepto, convenía que la mayoría se pusiese de acuerdo en los puntos esenciales de la discusión. Luego propuse que se elaborara un acta, la cual yo mismo entregaría a la dirección de gestión humana del hospital.

La asistente que en primera instancia había tomado la palabra se ofreció gustosa a oficiar de moderadora y a recoger por escrito los considerandos y las sugerencias acordadas por el grupo. A lo largo del debate yo ya había percibido que se trataba de una líder sobresaliente, muy respetada por sus pares. Una vez leído, el documento recibió la aprobación final. Las asistentes se retiraron agradecidas, airosas y con una sonrisa en los labios. Trabajaron con entusiasmo y dedicación durante las tres sesiones restantes.

El eco de lo que había sucedido en aquella sesión llegó a oídos de las asistentes a otros grupos de trabajo. La mitad de los ocho grupos formalizó sus propias inquietudes en sendas actas y la gerente del departamento de comunicaciones, en nombre de la institución, agradeció la iniciativa y les aseguró que las sugerencias serían conocidas y analizadas por la dirección general.

Luego de aquella experiencia, similar a otras que he tenido en el pasado como conferencista y coach en temáticas de comunicación corporativa y excelencia en el servicio —la más reciente fue con un manager pleno, cuyo caso me llevó a pensar que la compañía había sobredimensionado su “mal comportamiento” frente a algunos clientes, dada la tendencia de esta última a practicar un estilo de comunicación apresurado e incompleto —, he llegado a la conclusión de que las empresas deberían incorporar dentro de sus procesos de formación, entrenamiento y mejoramiento continuo una estrategia que yo bautizaría El Día de la Verdad.

¿QUE DEBERÍA SER EL DÍA DE LA VERDAD?

Puesto que se trata de un proyecto, de una propuesta insertable en la filosofía del Benchmarking o mejoramiento continuo, difícilmente podría redondear o definir a cabalidad en qué consistiría ese día o esas “Jornadas de la Verdad”, pues incluso el estándar de un solo día estaría sujeto a revisión. Pero sí me aventuro a avizorar lo que podría ser y lo mucho que podría contribuir a la buena salud del ambiente laboral y a la calidad del desempeño en las organizaciones.

1. Objetivos del Día de la Verdad:

1.1. Este día debería promoverse, ante todo, como una catarsis colectiva, como una higiene mental laboral, como una manera de alentar a los empleados a decir lo que piensan verdaderamente acerca de sus cargos y de quienes inciden favorable o desfavorablemente en la buena marcha de los mismos.

1.2. Si los clientes externos son una rica, inagotable y no muy bien aprovechada fuente de información y de negocios para las compañías (un tema primordial en update management), bien podría afirmarse otro tanto en relación con los clientes internos. Por consiguiente, las compañías deberían mirar con otros ojos lo mucho o poco que los clientes internos tengan que decir en relación con sus cargos y con la real eficiencia de los procesos en los cuales se hallan inmersos. Instar a los clientes internos a decir todo lo que piensan, en circunstancias controladas y bien administradas, encierra un potencial de insospechado valor para mejorar los indicadores de gestión de la calidad en múltiples frentes.

1.3. Más allá de impartir unas cuantas instrucciones beneficiosas o de estudiar algunas casuísticas, lo que se perseguiría en una actividad de esta naturaleza sería que cada uno de los integrantes de los públicos convocados reconociera la importancia de exponer con objetividad, franqueza, responsabilidad, espíritu constructivo y entera libertad sus molestias, sus desacuerdos y sus “reservas” sobre la forma en que cada cual realiza sus tareas frente a la forma en que lo hacen los demás. No se puede desconocer que el triunfo del rumor y del correveidile deriva, en muchos casos, del agotamiento o falta de uso de estrategias efectivas de comunicación, lo que a su vez procede de una pobre o mal estructurada cultura corporativa relacionada con los incentivos morales e intangibles que debe proporcionársele al recurso humano, al capital humano (el salario emocional, ni más ni menos).

1.4. Las empresas y sus miembros, como cualquier organismo, se contaminan e intoxican, se degeneran y se debilitan gravemente si no encuentran la mejor forma de evacuar sus cargas inútiles, sus desechos. El simple acto de propiciar una sana confrontación, de alentar el libre curso de las ideas y los sentimientos, ya es una ganancia considerable para el buen desempeño en común.

¿Pero el Día de la Verdad, a fin de cuentas, no termina asemejándose al tradicional esquema del grupo primario? No necesariamente. Incluso pienso que debería poseer una metodología y unos estímulos más cercanos a las terapias grupales que practican los alcohólicos anónimos, por ejemplo. Un buen Día de la Verdad podría consistir en que los asistentes escucharan las historias personales de uno o dos compañeros de trabajo, no necesariamente cercanos. Conozco casos de relaciones laborales que han mejorado casi de la noche a la mañana cuando los compañeros de alguien con quien no han congeniado de tiempo atrás se enteran de que ese alguien había encarado con gran determinación una sucesión de amargas experiencias… Las variantes pueden ser muchas y muy creativas, mas todas apuntarían a un solo y fundamental propósito: fomentar el hábito de decir lo que se piensa y de pensar lo que se dice sin temor a las consecuencias, para bien de la empresa y de sí mismos.

En la segunda parte de este artículo veremos otros aspectos que nos ayudarán completar el concepto del Día de la Verdad: metodología, periodicidad, amenazas y modalidades creativas. Ah, y una última pregunta para los gerentes: ¿Estarían dispuestos a invitar a los públicos de su empresa a participar en un Día de la Verdad? La mitad del éxito, les anticipo, depende de la persona que asuma el liderazgo de la sesión, de su ingenio para administrarla.  

Documento anexo:

Transcribo a continuación el correo electrónico que recibí por parte de una destacada gerente a propósito de la aplicación de la estrategia del Día de la Verdad. Al manifestarme que tenía algunos problemas con la actitud y el desempeño de su equipo de trabajo, resolví enviarle el artículo, todavía inédito, por si deseaba aplicar algunas de las ideas en él sugeridas. Pocos días después, Margarita María se comunicó conmigo vía telefónica para agradecerme el aporte y me relató en detalle lo provechosa que había resultado aquella Jornada de la Verdad. Entonces le pedí que me enviara un testimonio de la experiencia para compartirlo con ustedes, estimados lectores. No siendo más, me retiro por ahora y les dejo el testimonio de Margarita María Velásquez, tal como lo recibí:

Hola, estimados lectores. Pertenezco a una compañía de consumo masivo en el sector de alimentos, manejando el canal mayoristas a nivel nacional.

Este año, el equipo de ventas en la ciudad de Bogota venía presentando serias dificultades en cuanto a temas de liderazgo y comunicación, afectando notablemente el ambiente de trabajo, los resultados de la organización y la calidad de vida de los empleados.

El pasado 16 de abril de 2008, por iniciativa de la compañía, se realizó un taller de "El día de la Verdad" con el equipo de trabajo de Bogotá, en un sitio campestre, totalmente alejado del ambiente regular de trabajo.

Las personas del equipo tenían un alto grado de expectativa respecto a la actividad; estaban un poco ansiosos, tensos, como consecuencia de la situación que se venía presentando.

En la primera etapa del ejercicio se solicitó a cada integrante del grupo que expresara cuáles eran sus expectativas laborales. La mayoría de las ideas estuvieron enfocadas a entender cuál era el factor o factores que habían deteriorado la relación en el equipo de trabajo, reflexiones de comportamiento sobre sí mismos y apertura para escuchar las ideas de los otros.

En la segunda etapa del ejercicio, se realizó una reflexión sobre comunicación asertiva y sobre los comportamientos predominantes de las personas en las diferentes edades: niñez, adolescencia y adultez.

En la tercera etapa se realizó un ejercicio de introspección en el cual cada persona debía contar lo que quisiera acerca de su familia de sangre (padres, hermanos, abuelos) y aquello que la caracterizaba. Después se realizó un ejercicio similar con la descripción del hogar propio (cónyuge e hijos).

Vale destacar que la historia personal de cada miembro del equipo fue muy impactante para todos. Muchos recuerdos y sentimientos buenos y malos afloraron en aquellos momentos. Por supuesto, algunos de nuestros motivos de conflicto se desvanecieron, o cambiaron de perspectiva. De repente, todos fuimos profundamente conscientes de que teníamos historia, pasado, sentimientos reprimidos, difíciles de comunicar a los demás en circunstancias normales. Fue entonces cuando cada quien entendió el por qué de muchos de los comportamientos que estaban incidiendo negativamente en el desempeño del equipo.

Esto nos hizo pensar que, en la medida en que conozcamos y reconozcamos al otro como un ser con un mundo interior propio, es más fluida la comunicación y la relación interpersonal. Juzgar el fácil. Comprender y tender lazos de entendimiento y concordia con los demás no lo es.

A lo largo de las últimas semanas hemos percibido el cambio. Esto se debe, creo, a que nos acercamos más entre nosotros, como personas, que como compañeros de trabajo. El ambiente laboral ha vuelto a mejorar: la comunicación es más fluida, hay mayor cooperación en el grupo y los objetivos de la compañía se están cumpliendo. Sin embargo, considero que es muy importante el proceso de seguimiento y retroalimentación que está planeado ejecutarse mensualmente. Pienso que es vital darle continuidad al proceso que acabamos de iniciar.

Margarita María Velásquez Mora
Wholesaler Colombia