Antes de compartir mis opiniones con la intención de dar respuesta a esta pregunta, me dirigí a Wikipedia para comenzar por obtener algunas definiciones sobre esta idea.

Comencé por buscar el significado de “motivación” que se define allí como: Las causas que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable. Motivación, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

Y coaching se define como: En el entorno empresarial y personal el proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso, buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

En mi experiencia trabajando con organizaciones reconozco que para un gran número de líderes la motivación de su equipo y la propia, tienen un valor muy importante dada su incidencia en la gestión que desarrollan. Y esa importancia se multiplica cuando se trata de la motivación de las personas que en la organización, trabajan en contacto con los clientes.

No quiero detenerme en esta ocasión a conversar sobre todos los factores que en el contact-center tienen influencia en la motivación de nuestra gente, sino en las posibilidades que se abren a partir de intervenciones individuales y grupales de coaching con el foco puesto en la motivación.

Como coach entiendo que la motivación es un resultado –que incluso podemos medir-. ¿Resultado de qué? De una serie de acciones que principalmente las personas y también la organización estamos llevando a cabo en forma directa, y también de todo aquello que las personas observan, dicen, se dicen y opinan sobre lo que puede o no motivar su comportamiento. A mi criterio la motivación no es algo que nos pasa o no nos pasa, como la mayoría de las personas acostumbran a ver, sino que es consecuencia de las propias decisiones que tomamos en referencia a la misma.

En cada situación, en cada llamado, en cada reclamo, en cada respuesta que comparto con un cliente, en cada interacción con mi grupo de trabajo, etc., elijo “motivarme” o “desmotivarme”. Esto explica en parte por qué una misma acción -por ejemplo un incentivo- tiene mucho valor para una persona, regular para otra y escaso para una tercera. Frente a un incentivo hay un juicio de valor personal, una conversación interna y un resultado que consiste en una decisión: me motiva – no me motiva.

El esquema es el siguiente:

Observación/Opinión --> Acción --> Resultado

Cuando los resultados –en este caso el nivel de motivación del staff del contact- no nos satisfacen, los líderes y la organización dirigimos la mirada a las acciones que están detrás de estos resultados. En la mayoría de las ocasiones cuando vemos esta correlación, cambiamos algunas de esas acciones por otras para obtener mejores resultados, cosa que de hecho ocurre al menos durante un tiempo.

Pocas veces en cambio dirigimos la mirada a las ideas que tenemos acerca de la motivación, qué entendemos por motivación, qué decimos y sobre todo qué juicios de valor la sustentan. Si nuestra idea es que la motivación es algo externo que nos ocurre a las personas, que depende de las acciones que la organización lleva a cabo para lograr voluntad y persistencia, habrá algunas acciones que nos resultarán posibles (sobre todo trabajar para generar incentivos en forma permanente) y no otras. Si nuestra idea en cambio es que en la motivación de nuestra gente hay un componente muy personal, más allá de los esfuerzos organizacionales al respecto, habrá otras nuevas acciones que serán posibles desde esta visión, pero que están fuera de la primera opción. Por ejemplo: generar espacios de escucha e intercambio acerca de lo que motiva individualmente a nuestra gente, descubrir las conversaciones y los juicios de valor que ellos hacen sobre lo que los motiva o no, plantear la motivación como una habilidad que se puede ayudar desarrollar, y como tal se puede coachear, etc.

Elevar el nivel de motivación de las personas del contact-center es un muy buen objetivo de trabajo de coaching. ¿Qué puede hacer el coaching entonces?:

• Detectar conversaciones de no-posibilidad en relación con lo que motiva. 

• Ayudar a diseñar nuevas conversaciones que abran nuevas posibilidades. 

• Desarrollar la automotivación como habilidad de la inteligencia emocional.  
  

• Identificar las opiniones que conducen a estar desmotivados.
  

• Generar nuevas opiniones basadas en visiones más amplias de la motivación. 

• Identificar las emociones asociadas a la motivación. 

• Generar contextos emocionales motivadores. 

• Diseñar conversaciones motivadoras. 

• Reconocer el proceso de decisión respecto a lo que motiva. 

• Intervenir personalmente en ese proceso. 

• Cambiar el lugar de “víctimas” por el de personas responsables de nuestra motivación. 

• Disminuir el estrés. 

• Elevar la satisfacción de los clientes. 

• Etc.

La propuesta no es dejar de lado los esfuerzos organizacionales por incentivar a su gente para que realicen las acciones que se esperan, sino sumar posibilidades de intervención a nivel individual y grupal para desarrollar automotivación.

Para concluir considero que los líderes en general y en especial los de áreas de contacto, tienen enormes posibilidades de trabajar por elevar y mantener la motivación de su gente, utilizando herramientas de coaching, conversando, conociendo más acerca de su gente, preguntando, escuchando, mostrando y proponiendo la motivación como susceptible de autodesarrollo.