Desde esta perspectiva los procesos de dirección y liderazgo son retomados continuamente en la actualidad para incorporarlos con éxito, al complejo mundo empresarial. Las empresas exitosas reflejan cada día más, la importancia de la dirección apoyándose en una correcta generación de Habilidades Gerenciales y del liderazgo como proceso de influencia sobre la conducta humana, con el fin de lograr objetivos determinados y con ello aumentar el desempeño de su organización.

Epígrafe 1.1: El Desempeño Empresarial.

Competir para ganar el futuro, es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo y de ese modo delimitar un nuevo espacio competitivo, pero esto debe fundamentarse en una lucha racional, que se adecue a las características de la empresa en cuestión, por cuanto crear el futuro implica el reto de construir nuestro propio mapa y nuestro propio camino. Abrir un camino es más gratificante que tomar el camino de otros como referencia, porque no se llega primero al futuro dejando que otro marque el rumbo.

Llegado a este punto resulta interesante plantear estas interrogantes:

¿Qué impulsa a unas empresas a inventar su futuro y por qué otras no asumen el reto? ¿Por qué unas empresas parecen tener un radar para mirar el horizonte y otras parecen caminar hacia atrás? ¿Por qué unas empresas crean un futuro con escasos recursos y para otras que gastan millones el futuro nunca llega?

Son cuatro los factores claves para que una empresa pueda llegar primero al futuro:

1- Comprender los requerimientos de diferenciación en el futuro.
2- Buscar oportunidades futuras y comprenderlas.
3- Ser capaz de infundir en todos los niveles de la organización el viaje al futuro.
4- Ser el primero en llegar, corriendo menores riesgos.

Todos los conceptos de competir por el futuro están dirigidos a ayudar al empresario a imaginar el futuro, para después crearlo. Ahora resulta paradójico pensar que, si alguna empresa llega a lograr el futuro, aunque sea en el diseño al nivel de pensamiento, no puede sobreentenderse que las otras no lo logren, dejen de ser líderes para convertirse en seguidoras, porque no hay un futuro único, como tampoco una única empresa. Cada empresa puede tomar o concebir su futuro y tener éxito sin pensar en el fracaso del otro ni el espacio temporal que se tomen para implantar la categoría de empresa exitosa.

Los términos eficiencia, excelencia y competitividad son algunos de los más empleados a la hora de calificar o analizar una empresa, estos son los elementos fundamentales que componen al desempeño empresarial. La competitividad supone conceptos como eficiencia, eficacia y excelencia, aunque la existencia de estos últimos no supone la competitividad. Entre los objetivos básicos de una empresa se encuentra lograr la eficiencia, eficacia, el auto control y la competitividad en general, o sea, toda empresa busca la supervivencia dentro del entorno económico y el mercado.

La eficiencia es un concepto relativo a la obtención de resultados en relación al uso de los recursos. Se mide a partir de un sistema de indicadores, resulta difícil llegar a conclusiones completas con uno solamente pues los indicadores reflejan aspectos de la realidad y no toda la realidad, existen indicadores sintéticos como la rentabilidad, la productividad, el costo por peso, que sirven para hacer evaluaciones diagnósticas de la eficiencia, pero siempre un estudio más profundo, buscando las relaciones causa- efecto implicaría la utilización de un sistema de indicadores organizados piramidalmente.

En Cuba, el término ha transitado por diferentes momentos en su interpretación y aplicación como medidor de desempeño, y se comete el error de realizar comparaciones interempresariales a través del empleo de un solo indicador, ejemplo la rentabilidad o el costo por peso. La eficiencia es un indicador fundamental para el crecimiento y la supervivencia de la empresa.

La eficacia es un concepto relativo a la capacidad de una organización para cumplir con su misión. Sin embargo, eficacia no implica eficiencia ya que una organización puede ser eficaz, pues cumple correctamente su misión, pero esto no implica que resulte eficiente, pues invierte grandes recursos en el logro de sus resultados económicos. De igual forma puede lograr la eficiencia y la misión estar mal formulada (no se corresponde con la necesidad económica y social) por lo que podría resultar ineficaz la gestión de la empresa. Ambos términos están implícitos en la excelencia empresarial y a su vez el término se identifica con el logro de ventajas sostenidas en el mercado por lo que la excelencia es asociada con la competitividad.

Por competitividad se entiende por parte de la autora: "la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos”. Para Porter, en su artículo “Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia” , esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.

La competitividad es un concepto relativo, muestra la posición comparativa de los sistemas (empresas, sectores, países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos indicadores distintos para medirla.

Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna está referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de análisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al análisis competitivo externo, el cual expresa el concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente.

El estilo de dirección se puede definir como el conjunto de pautas de conducta, parámetros psicosociológicos, procesos de información y de decisión, etc., característicos de la función directiva de una empresa u organización. Por tanto, la dirección es quien puede determinar la cultura organizativa, a su vez esta va a configurar las características profesionales y personales de los individuos que serán promocionados a puestos directivos. En este sentido algunos aspectos de particular importancia son los siguientes:

1- El papel de la dirección en los procesos de cambio organizativos.
2- El tratamiento de la iniciativa empresarial dentro de la organización.
3- El compromiso para desarrollar y extender una cultura organizativa coherente y orientada al incremento de la competitividad.
4- La valoración de la importancia de la gestión de los recursos humanos, los cuales se consideran un elemento fundamental para mantener la dinámica de cambio necesaria para ser competitivo.
5- La creación de un ambiente de formación y reciclaje permanente de directivos, pues la espiral tecnológica y las condiciones de mercado requieren una continua actualización de conocimientos.

Resulta esencial para comprender el cómo llegar a la competitividad, vincular como mínimo los siguientes elementos de enlace: ¿Cuáles son los factores que la condicionan? ¿Cuál es la relación estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su consideración pero intentar un mínimo esclarecimiento, a partir de la práctica gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad.

Según Porter “el entorno nacional desempeña un papel estelar en el éxito competitivo de las empresas. Algunos entornos nacionales parecen más estimulantes que otros” . El entorno proporciona un importante número de fuerzas y circunstancias que condicionan la capacidad competitiva de la empresa, y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias para alcanzarla.

En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos débiles de un elevado número de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definición de “cadena de valor” identifica las líneas de acción que la empresa puede tomar para diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

La cadena de valor descompone la actividad de la empresa en sus elementos básicos: diseño del producto, abastecimiento, producción, comercialización, distribución y demás funciones de apoyo.

Según lo planteado por Carlos Lage “Hoy día no es política de nuestro país desarrollar la competitividad entre las empresas estatales, aunque resulta imposible defender la economía de un país mediante leyes proteccionistas, hoy sólo se puede defender la economía en base a la competitividad ¨. “Lo más importante, es evaluar si realmente estas empresas están en condiciones de ser competitivas, vista la competitividad a escala mundial, si realmente están nuestras empresas en condiciones de convertirse en verdaderas empresas de clase mundial” .

La paradoja es entonces cómo lograr ser una empresa competitiva en este medio con técnicas que no vayan en contra de la política trazada por la Revolución. Ahora bien, no es posible entender el desempeño empresarial como la ilusión de ser perfecto, de hacerlo todo bien, de ser el mejor en todo o en cualquier cosa; eso es teórica y prácticamente hablando muy difícil de lograr, lo que no resulta imposible para cualquier empresa sea cubana o de cualquier parte del mundo es lograr la competitividad a nivel mundial cumpliendo los más elementales requisitos exigidos por el mercado. Ser competitivo a nivel mundial significa, junto a eficiencia y eficacia, mantener un buen desempeño empresarial, y para la mayoría de los empresarios en el mundo, encontrar los caminos necesarios para:

1- Satisfacer determinadas necesidades sociales al más alto nivel cualitativo.
2- Crear riquezas.
3- Desarrollar a los trabajadores espiritual, profesional y materialmente.

Peter Drucker, economista y consultor austriaco ha hecho innumerables aportes al desarrollo de la teoría administrativa, lo que lo ha convertido en la actualidad en el más importante teórico de la empresa moderna. Con relación al desempeño empresarial realizó ya en 1966 un grupo de observaciones que han sido corroboradas en la práctica empresarial actual y por los estudios de otros importantes científicos y consultores, como Gary Hamel y C.K.Prahalad de la universidad de Michigan o Stepen Robin y Mary Coulter. Un resumen muy apretado de las ideas de Drucker sobre el desempeño empresarial se presenta a continuación:

Condiciones que se refieren a los recursos y los resultados de la empresa:

Ni los recursos ni los resultados existen dentro de la empresa. Ambos están fuera de ella.
Los resultados de un negocio dependen siempre de personas que no están dentro del negocio: los consumidores y los órganos de gobierno.
Lo mismo ocurre con los recursos, tanto el conocimiento como los recursos financieros y materiales son externos a la empresa y pueden ser adquiridos por esta.
Para obtener buenos resultados, la gestión de los recursos debe estar dirigida al aprovechamiento de oportunidades más que a la detección de problemas. Esto no significa una despreocupación por los problemas, sino más bien poner énfasis especial en la maximización de oportunidades.
Es importante hacer las cosas bien, sin embargo resulta vital determinar o elegir bien lo que hay que hacer y dedicar a ello la mayor cantidad de recursos.
Los buenos resultados no dependen de la competencia sino más bien del liderazgo.
El liderazgo es siempre transitorio y frecuentemente de corta duración. La posición del líder nunca es definitiva. Tanto los conocimientos como los recursos materiales y financieros son accesibles para otras empresas y por ello la posición del líder esta constantemente amenazada por sus competidores. Por ello, la búsqueda del liderazgo debe ser una actitud permanente de la empresa.

Condiciones que se refieren a los esfuerzos necesarios para la consecución de los resultados:

Lo existente se está haciendo viejo. Una empresa es el resultado de acciones y decisiones del pasado y es por ello que muchos dirigentes invierten una cantidad importante de su tiempo en resolver problemas generados por ese pasado, pues el pasado es lo “normal”. La actitud correcta, sin embargo, es mirar hacia delante, “crear” el futuro y configurar nuevas oportunidades que signifiquen una vía de expansión para la empresa.
Lo existente probablemente está mal asignado. De este principio se deduce que los resultados económicos, son, en general, directamente proporcionales a los ingresos, mientras que los costos lo son al número de transacciones y con frecuencia los recursos se dirigen a áreas que no producen resultados.

La concentración es la clave para obtener buenos resultados. La obtención de mayores beneficios requiere que los ejecutivos concentren sus esfuerzos en un número “lo más pequeño posible” de productos, líneas de productos, servicios, consumidores, mercados, canales de distribución, etc. Los resultados económicos requieren que estos esfuerzos estén concentrados en pocas actividades, capaces de producir resultados significativos.

Estas ideas de Drucker pueden parecer contradictorias y difíciles de seguir en su lógica, pero los analistas de empresas y consultores las reconocen como verdaderas con el condicionante de que la realidad es muy rica, no hay dos casos exactamente iguales y lo que a unos les da resultado en otros es un fracaso.

El estudio de las causas del éxito empresarial ha sido una obsesión desde hace muchos años, tanto por parte de consultores, profesores de administración y empresarios. Muchas ideas han quedado así plasmadas en manuales y obras de Administración, pero no es hasta los años 80 que comienzan verdaderos y serios análisis, los cuales se han basado en un grupo importante de investigaciones metódicas y empíricas, algunas de las cuales han sido mencionadas en este capítulo.

Queda nítidamente marcado el papel que desempeñan los trabajadores como punto de apoyo y palanca de todos los resultados. Cuando se habla de la necesidad de tener un equipo directivo profesional, con un estilo de dirección flexible, creativo, con actitud estratégica, capaz de generar una cultura organizacional participativa y con orientación positiva al cambio; simplemente se está haciendo referencia al grupo humano con las habilidades y conocimientos necesarios para llevar al gran grupo humano de toda la organización empresarial, al éxito.

Epígrafe 1.2: Habilidades Gerenciales.

La identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de dirección efectivo, ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos años. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc. La razón que explica este interés está clara, a partir de las habilidades que se identifiquen, los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de directivos diseñan los programas que ofertan a instituciones y profesionales interesados, se escriben libros, se publican artículos en revistas especializadas; en resumen, se proponen al “mercado” ofertas de productos y servicios que satisfagan necesidades en esa esfera.

La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno económico, manejo de indicadores y ratios financieros, los problemas de marketing, operaciones financieras, por sólo citar algunos.

Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que debemos concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definición más general sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. Si partimos de esto, la esfera de mayor interés es la relacionada con las relaciones interpersonales. Según Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente... Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales...¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto? ”.

El Gerente, ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, cuya acción genera satisfacciones a trabajadores, inversionistas, usuarios y sociedad en general. Debe estar preparado para el constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el proceso de liderazgo y desarrollo de la dirección del equipo de trabajo. Le corresponde ser un Profesional con visión holística y pensamiento sistémico que integre la comprensión de la filosofía gerencial moderna y su aplicación práctica, orientada de un modo prospectivo al mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional, espiritual y productiva de las organizaciones, haciéndolas más competitivas en los mercados globales, dentro de un contexto de desarrollo sostenible competitivo.

El camino hacia el éxito se constituye por la búsqueda de oportunidades, madurez en los procesos de negociación y la actitud para interrelacionarse e intervenir en los conflictos positivos y negativos que se presenten en una organización.

Los resultados de la gestión de los gerentes estarán determinados por las actitudes que asuma éste respecto a terceros, la búsqueda de oportunidades, poder de negociación, comunicación, capacidad de pensamiento flexible, actitud positiva hacia el conocimiento, sentido positivo, realista y objetivo hacia la dirección empresarial, respaldado en una adecuada motivación hacia la comunicación eficaz como medio de acción e interrelación entre quienes están involucrados en el sistema empresarial.

En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, se llega a la siguiente conclusión "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.... Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeños estelares, surgen dos habilidades que influían relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio" . Analizando insuficiencias de programas de MBA (Master in Business Administration), Minztberg plantea que, en su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación de habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre otras.

Identificado el centro de atención, el segundo aspecto a analizar son las esferas con las que se relaciona un directivo, que pueden resumirse en lo siguiente:
El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad.
El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.

La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que realmente garantizan la conversión de insumos en resultados.

Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en lo siguiente:

En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes objetivos.

El primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas, económicas, políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de su organización.
El segundo, proporcionar al entorno toda la información que posibilite identificar las posibilidades de su organización, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la competencia. Lograr en el entorno lo que Benedetti, en su poema Táctica y estrategia, plantea como objetivo de su estrategia "...que al fin me necesites…” , es decir, que el entorno no sólo identifique las posibilidades de la organización en la satisfacción de sus necesidades, sino acuda a ella para satisfacerlas.

En esta esfera, las habilidades que se identifican como de mayor impacto son las relacionadas con: el enfoque de la dirección estratégica, las comunicaciones y las requeridas para lograr negociaciones efectivas.

En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas: informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.

Las habilidades que, se consideran, como más importantes en el trabajo del directivo en esta esfera son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y motivación, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, y la conducción de reuniones productivas.

Las relaciones del directivo con la organización, es decir con todos sus integrantes, juegan un papel importante en los resultados de su trabajo. Le permiten recibir retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las orientaciones y políticas definidas, conocer los estados de opinión existentes, identificar nuevos problemas que requieren atención. Además, poder ejercer una influencia directa sobre los ejecutores de “primera línea”, promover entusiasmo y motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos, entre otros resultados.

En su investigación sobre las características diferenciales de las empresas líderes, que resumió en el best-seller “Pasión por la Excelencia”, Tom Peters, identificó lo que llamó “gestión itinerante”, que se trata precisamente de la práctica de los líderes de estas empresas de realizar visitas y sostener encuentros frecuentes con personal de la planta (además de los clientes y proveedores) y de diferentes niveles de la organización. Una conclusión de Tom Peters es que esta práctica “Facilita la innovación y permite inculcar la idea de ciertos valores a cada miembro de la organización” y se pregunta “¿no será esto el liderazgo?", para concluir "La gestión itinerante es la tecnología del liderazgo” .

Dos habilidades que no han sido mencionadas, pero que no pueden faltar en un programa de desarrollo de habilidades directivas son: administración efectiva del tiempo y gerencia del cambio.

El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El directivo que no sepa administrar bien su tiempo es difícil que pueda administrar bien otras cosas, plantea Drucker.

Finalmente, la velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven las organizaciones- nuevas tecnologías, nuevos competidores, clientes más exigentes- demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que le permitan realizar los cambios- en estrategias, programas, estructuras, etc- que le permitan que su organización se adapte- preferiblemente que se anticipe- a los cambios que pueden afectarle. “Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según varía el entorno donde viven, si quieren sobrevivir. Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo estado, se extinguen...” . Estas conclusiones formuladas por Charles Darwin, en La Evolución de las Especies, hace más de un siglo tienen absoluta vigencia en el mundo empresarial contemporáneo.

En estos momentos una de las debilidades que más incidencia de forma negativa está teniendo en la empresa cubana actual, es la falta de altos conocimientos económicos por parte de sus directivos lo que conduce a la realización de un análisis que, lamentablemente, no es lo profundo y completo que debería ser.

Como forma de minimizar el impacto de lo anteriormente señalado, la autora propone que los directivos, para llevar a cabo su misión de una forma más eficaz, deben de tener en cuenta el “sistema de habilidades” que propone el Dr. Alexis Codina, en su libro “Temas de Dirección” tomo 1, y que se muestra a continuación:

1- Dirección o enfoque estratégico.
2- Comunicaciones interpersonales.
3- Estrategias y técnicas de negociación.
4- Manejo de conflictos.
5- Trabajo en equipo.
6- Liderazgo y motivación.
7- Diagnóstico de problemas y toma de decisiones.
8- Administración del tiempo y delegación.
9- Reuniones productivas.
10- Gerencia del cambio.

Este proceso comienza con la formulación de la estrategia, la cual incluye todo el conjunto de medidas, acciones y políticas necesarias, para lograr la superación del directivo y de esta forma transitar, administrativamente hablando, la organización, del estado actual al estado deseado. Dicho período concluye con la gerencia del cambio.

Las habilidades que se encuentran entre estos extremos están dirigidas a garantizar los procesos de interacción, influencia y motivación que propicien, desde la propia formulación e implementación de la estrategia y de los procesos de cambio, hasta la obtención de resultados.