En su influyente artículo de 1979 titulado "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", Michael Porter introdujo el concepto de las "cinco fuerzas", que revolucionó el pensamiento estratégico al sostener que la performance de una empresa depende críticamente de las características de la industria en la cual compite. Sin embargo, trabajos más recientes (incluyendo uno elaborado por el propio Porter) relativizan la importancia de las condiciones competitivas prevalecientes en la industria y reconocen un rol más relevante a cuestiones inherentes a la propia firma.

En grandes números, 4 de cada 5 pesos ganados por una empresa no se explican por el análisis competitivo de Porter, lo que a su vez demostraría la fragilidad de todo plan estratégico concebido exclusivamente sobre la base de dicho análisis.

Si bien no existe un único modelo analítico que logre explicar el 100% de la rentabilidad potencial de una firma, existen herramientas que, complementando la información suministrada por el análisis estratégico-competitivo clásico, ayudan a completar la visión de conjunto, facilitando el proceso de toma de decisiones.
Una de esas nuevas herramientas es la que nos propone la teoría de la "Visión de la firma basada en sus recursos", o RBV por sus siglas en inglés.

Según esta teoría, de todos los recursos que forman una empresa, existirá un subconjunto de ellos (llamados "estratégicos") que por sus características particulares serán capaces de generar un rendimiento superior y sostenido en el largo plazo. Un recurso estratégico es difícil de imitar o sustituir y se encuentra bajo el control exclusivo de la firma. Es difícil que los competidores puedan contar con algo parecido. Entre los "recursos" se incluyen

también intangibles como la calidad, la imagen, la moral del personal, la capacidad del management, etc.

La principal ventaja del RBV es su capacidad para realizar un análisis cuantitativo detallado tanto de los recursos de la firma como del desafío estratégico enfrentado, facilitando así la preparación de planes estratégicos concretos, a diferencia de lo que sucede con el análisis estratégico competitivo tradicional donde tan sólo se obtienen algunas apreciaciones de tipo cualitativo. Veamos un ejemplo...

Tomemos dos orquestas. Cada una, se compone de recursos tangibles (músicos, instrumentos, repertorio, sala de ensayos y director) e intangibles (horas de ensayo, años de experiencia de los integrantes, capacidad individual de cada instrumentista y habilidad del director).

Si comparamos la performance de ambas orquestas al interpretar la misma partitura, encontraremos notorias diferencias, aun en el hipotético caso de que tanto la cantidad de músicos como las marcas y modelos de los instrumentos fueran idénticos. La diferencia se debe a la particular forma en que cada orquesta es capaz de combinar sus recursos, particularmente aquellos de más difícil imitación, como los intangibles.

Numerosos estudios empíricos avalan la teoría de la visión de la firma. Se observan diferencias de rendimiento no sólo entre firmas dentro de una misma industria, sino también entre grupos más reducidos de empresas aparentemente homogéneas. Esto sugiere que los efectos de los recursos específicos de cada firma son más importantes que los de la industria en su conjunto.

Conforme a esta teoría, para obtener un rendimiento superior, las empresas deberían abocarse al diseño de una arquitectura apropiada para sus recursos estratégicos, para que éstos puedan funcionar y desarrollarse en forma armónica. Sólo así se podrán generar las condiciones necesarias para alcanzar una ventaja competitiva sustentable en el largo plazo.