Nuestros lectores tal vez estén familiarizados con el concepto de "Core Competence", acuñado por C.K. Prahalad y Gary Hamel en 1990 y que puede traducirse como competencia nuclear o distintiva. Las "core competencies" son el conjunto de capacidades únicas de una organización determinada, que la distinguen de las demás y sustentan su ventaja competitiva.

Siguiendo a estos autores, las tres características de la competencia distintiva pueden identificarse del siguiente modo:

1) Proveen un potencial acceso a una amplia variedad de mercados

2) Deberían contribuir a la percepción del cliente sobre el producto final de la empresa y los beneficios que le aporta.

3) Deberían ser difíciles de imitar por los competidores.

En otras palabras, las competencias nucleares o distintivas son las que permiten a la organización ofrecer a los clientes un valor superior al de los competidores.

Un interesante concepto complementario (o antagónico) es el de "Core Incompetence" (Incompetencia Nuclear o Distintiva) acuñado por D. Dougherty (1995). ¿A qué se refiere este término?

Es algo que, a no dudarlo, no nos gusta aceptar: es aquello sobre lo cual nos destacamos como organización pero de manera negativa. Este fenómeno se presenta cuando la organización queda atrapada en su modo de "hacer las cosas", racionalizando que es la "única y mejor manera" de hacerlas.

Por lo tanto, se mantiene cómodamente en esa postura que ha desarrollado tan bien en el pasado. Pero paradójicamente, ahora al repetirla, la lleva a hacer lo incorrecto. Así, lo que era la clave del éxito en el pasado se ha transformado en un obstáculo.

Esto es lo que Chris Argyris ha descripto con precisión como la "incompetencia calificada", o sea nuestra forma de cerrarnos a todo aprendizaje posible para protegernos del dolor y la amenaza que plantean las nuevas situaciones.

Para no caer en las "Core Incompetence" es necesario desarrollar nuevas habilidades para "desaprender" y a la vez poder aprender. Hay que revisar los modelos mentales que nos tienen bloqueados para acelerar el proceso de transición a nuevas maneras de pensar y de hacer.

No basta entonces con la asignación de fondos para comprar nuevos equipos o tecnologías o experimentar para desarrollar nuevas técnicas. Ante todo, es necesario asignar tiempo y recursos al aprendizaje organizacional de nuevas habilidades.

¿Cuáles son las características más salientes de esas nuevas destrezas?

Aquí puede ayudarnos el concepto de

"histéresis", un término que proviene de la Física. La histéresis es la propiedad de algunos sistemas de no modificarse instantáneamente siguiendo a las fuerzas aplicadas a ellos, pero reaccionan lentamente o no vuelven a su estado original. Por ejemplo, si se presiona con la mano sobre un trozo de masilla, la misma tomará una nueva forma. Al dejarla sobre la mesa, no retornará a su forma original (o al menos no lo hará por completo).

El concepto de Resiliencia, también procedente de la Física, es la propiedad de algunos cuerpos de resistir la presión mecánica, recuperando su forma original. Gary Hamel propone una perspectiva complementaria al relacionar resiliencia con actitud estratégica y señala su importancia como elemento de continuidad en los negocios, recordando que de las 20 mayores quiebras en Estados Unidos, 10 de ellas ocurrieron en los últimos dos (2002-2003).

Como todas las medicinas, un poco de histéresis o de resiliencia hace bien. Un exceso, enferma.

La capacidad de respuesta de una organización a las demandas (presiones) de su entorno (histéresis) es necesaria como mecanismo de adaptación para asegurar su estabilidad y crecimiento. Sin embargo, un exceso de adaptabilidad termina deformando y destruyendo la organización.

Lo mismo ocurre con la resiliencia. La capacidad de una organización para resistir los embates es altamente positiva. Sin embargo, no reconocer la necesidad de adaptarse y cambiar puede ser fatal.

Ejemplos sobran. Tres decisiones tomadas durante este año ilustran muy bien la capacidad de histéresis y resiliencia combinadas.

Kodak, tradicional líder mundial en materia de soportes sensibles y sus derivados, anunció en marzo último que cesaba su producción de películas fotográficas convencionales, buscando al mismo tiempo reforzar su presencia en torno a la fotografía digital y el consiguiente servicio de procesamiento de imágenes.

Nikon, para la misma fecha, discontinuaba la producción de sus tradicionales cámaras fotográficas convencionales, reforzando su presencia en el universo de las cámaras digitales.

Sony, Olympus y Panasonic anunciaron a su vez un esfuerzo conjunto para el desarrollo de baterías de hidrógeno en reemplazo de las tradicionales, para alimentar sus cámaras, equipos de audio y demás componentes.

Otros ejemplos de resiliencia combinada con histéresis son la reaparición actualizada del "escarabajo" de Volkswagen y el "fitito" de Fiat. Un ejemplo perfecto de resiliencia es la exitosa reaparición de las tradicionales motos Harley Davidson.

Como siempre la sabiduría está en los clásicos. En el siglo V A.C., el griego Heráclito de Epheso dijo: "Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río; el agua no es la misma ni nosotros somos los mismos". De eso se trata.