En este contexto, surge el CRM (Customer Relationship Management) como una herramienta necesaria para obtener la lealtad de unos consumidores cada vez menos deseosos de afiliarse a una marca determinada.

En la actualidad, es uno de los temas calientes del marketing. Y ese es, quizás, el primer gran error que cometemos. Si bien el CRM es parte vital de la labor de la gente de marketing (nadie duda que el interpretar las necesidades de los consumidores y encontrar satisfactores es una tarea de marketing), ese es sólo el comienzo.

Para la gente de Audi de México, el CRM ha significado el desarrollo de una nueva cultura laboral, en la que absolutamente todos los trabajadores tienen muy en claro que nada de lo que hacen tiene sentido si el resultado es una caída en los índices de satisfacción de sus clientes.

Reconocida como el benchmark para Audi en el resto del mundo, la estrategia implementada en su comercializadora de México es, sin dudas, un caso de estudio interesante.

Dada la intensificación de la competencia en el mercado nacional de vehículos, que pasó de cinco armadoras y un mercado cerrado en el año 1990, a treinta y cinco marcas en el año 2006, Audi de México decidió desarrollar una estrategia de CRM para fortalecer los lazos con sus clientes y profundizar el valor de la marca en su target. Para ello, definió los que serían los puntos vitales de su estrategia a corto, mediano y largo plazo:

Corto Plazo: durante los dos primeros años de vida de la marca en México, Audi enfocó su comunicación en el producto y en la apertura de concesionarias con una arquitectura tipo hangar para comenzar a diferenciarse de la competencia.

Mediano Plazo: comienza a balancearse la comunicación entre el producto y la marca, se desarrolla un posicionamiento basado en la tecnología avanzada y la deportividad y, finalmente, se sientan las bases del programa de CRM: inicia una campaña de one-to-one marketing.

Largo Plazo: la comunicación se enfoca totalmente en la marca (que ya está sólidamente posicionada en la mente del consumidor) y se comienza a trabajar en iniciativas generadoras de lo que llaman una "cultura orientada al cliente".

La estrategia de CRM de Audi México se basó en los siguientes pilares:

1) Mejorar la eficiencia organizacional, a través del rediseño de procesos clave (tanto en el corporativo como en las concesionarias)

2) Incrementar la satisfacción de clientes, mediante nuevos productos y servicios

3) Incrementar la lealtad de los clientes, por medio de la generación de un valor percibido de marca que va en aumento a lo largo del ciclo de vida del cliente.

4) Incrementar la adquisición de clientes, comprendiendo aún más los segmentos de mercado existentes y los futuros que se generarán.

¿Cuáles fueron los resultados de la estrategia de CRM de la empresa? Veamos...

Audi cuenta con una base de datos con información del 92% de los clientes. Ha confeccionado el perfil de cada segmento de mercado (desde las cuestiones sociodemográficas como edad, sexo, etc. hasta otras de tipo psicográfico como estilo de vida). La empresa tiene un 85 por ciento de eficiencia en campañas de telemarketing (valor muy alto según los estándares de la industria). Finalmente, ha implementado el Audi Information System, una herramienta que actualiza la información recabada de prospectos y clientes en las concesionarias de todo el país, de forma automática, en la base de datos corporativa.

¡No debemos cometer el error de creer que un software va a generar lealtad! Nada más alejado de la realidad. La elección del paquete informático para administrar la información de los clientes será, si hacemos lo correcto, la última decisión a tomar. Los escépticos recuerden esta frase: en Audi de México se comenzó con una planilla de Excel. ¿Ficción? No, pura realidad.

El CRM es más una estrategia a nivel corporativo que una herramienta del área de marketing. Por ello resulta necesario revisar los otros dos elementos que encontramos en toda organización (el primero es Estrategia), a efectos de asegurar su alineación: Estructura y Cultura.

Hasta tanto no identifiquemos los procesos centrales de generación de valor (para el cliente) en la empresa, no capacitemos al personal (todos, no sólo los del área de marketing) y logremos que estén enfocados en deleitar a nuestros clientes (para ello debemos redefinir todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección del personal idóneo, hasta el establecimiento de sistemas de incentivos adecuados), los programas de CRM serán, simplemente, aspiraciones aisladas de generación de lealtad.