Por Silvia Ayuso, Miguel Ángel Rodríguez, Joan Enric Ricart.


A veces, parece que los grupos de interés están ahí, como flotando en algún sitio, pero sin voz directa en las operaciones diarias de la empresa. Sin embargo, ¿quiénes son los que más saben sobre la actividad y el entorno de una compañía?

Como copartícipes de la empresa, los grupos de interés podrían vislumbrar los cambios que depara el futuro con mayor claridad, y adquirir más fácilmente un conocimiento que evoluciona sin cesar. Por ello, los directivos deberían alentar la participación de estos actores para desarrollar una "capacitación organizacional".

Reforzar las relaciones con los grupos de interés puede redundar en ventajas competitivas importantes en forma de confianza, reputación e innovación. La clave es identificar e implicar a los grupos de interés para que colaboren con la empresa.

Para alinear los intereses de los grupos y crear valor a largo plazo, las organizaciones deben desarrollar, aplicar y mantener las competencias y capacidades de gestión necesarias para abordar las preocupaciones de estos grupos. Veamos dos ejemplos exitosos...

El caso del Grupo Eroski (líder español en distribución) ilustra cómo las capacidades evolucionan con el tiempo y se asientan en la cultura y rutinas de la organización.

La empresa ofrece a sus empleados la oportunidad de participar en su propiedad, gestión y beneficios. En la actualidad, el 41 por ciento de la plantilla son trabajadores-propietarios que participan en la toma de decisiones a través de una serie de órganos de gobierno.

También invita a los consumidores a asociarse a la cooperativa y participar con los trabajadores-propietarios en el proceso de toma de decisiones. Actualmente, son más de 355.000 los consumidores que participan.

De esta forma, el Grupo Eroski ha logrado

integrar a trabajadores y clientes/consumidores en su estructura organizativa. La empresa ha sabido aprovecharse de esta relación única para innovar continuamente siguiendo su misión social y económica.

La experiencia de Caja Navarra es otro caso de estudio. Fundada en 2000 tras la fusión de dos cajas de ahorros de la comunidad autónoma de Navarra, Caja Navarra es actualmente la institución financiera más importante de Navarra, con el 56 por ciento de los depósitos y el 34 por ciento de los préstamos de la comunidad.

La entidad consiguió una gran ventaja competitiva gracias a una nueva política que promociona los valores de la orientación al cliente, la colaboración, la diferenciación y la innovación.

Entre otros cambios producidos a raíz de esta nueva forma de gestión, Caja Navarra ha adoptado una estructura organizativa circular que tiene por eje al cliente. Ha establecido programas de formación para sus empleados y ha logrado lanzar un nuevo producto por semana.

Gracias a estos cambios, la empresa ha demostrado que invertir en el diseño y la promoción de ciertos valores, estructuras y sistemas facilita la obtención de nuevas capacidades.

Los casos del Grupo Eroski y Caja Navarra demuestran que capacidades tan sencillas como el diálogo con los grupos de interés y la integración de sus conocimientos pueden disparar la innovación.

Por un lado, el diálogo con los grupos de interés impulsa los recursos de la organización que promocionan la comunicación bidireccional, la transparencia y un flujo de información apropiado hacia los grupos de interés.

Por el otro, la integración de los conocimientos de estos grupos es posible gracias a la existencia de estructuras no jerárquicas, la flexibilidad y la apertura al cambio.

De esta forma, el diálogo con los grupos de interés se vincula con la innovación sostenible. Una empresa puede alcanzar mejores resultados si fomenta una relación de colaboración con sus distintos stakeholders y canaliza eficazmente el conocimiento resultante en su proceso de innovación.