La cadena Starbucks cuenta hoy en día con más de 13.000 locales alrededor del mundo, y su preciado café se puede disfrutar en lugares tan obvios como los miles de shopping malls distribuidos a lo largo y a lo ancho del territorio norteamericano, así como en otras impredecibles y atrevidas localizaciones, como la mismísima París.

Prácticamente no hay profesor de marketing que no mencione el caso Starbucks para ilustrar el ejemplo de cómo una buena idea, combinada con un inteligente planteo empresarial, puede llegar a convertirse en un éxito comercial sin precedentes.

Por eso, cuando el pasado mes de febrero su presidente, Howard Schultz, escribió un memo "confidencial" dirigido al CEO de su compañía, expresando su preocupación por lo que él entendía como un peligroso proceso de "comoditización" de la marca, el pánico se apoderó de los fanáticos del espresso macchiato.

El memo se filtró al mercado y todo el mundo empezó a preguntarse qué era lo que estaba pasando con la "otra emblemática firma de Seattle". No tenemos lugar aquí para reproducir el memo en su totalidad, pero hay un par de párrafos que vale la pena destacar porque nos llevan de lleno a la consideración de las causas y al diagnóstico del problema que enfrenta Starbucks.

He aquí los párrafos más salientes e interesantes del memorándum:

“En los últimos diez años, para poder alcanzar el crecimiento, desarrollo y escala necesarias para ir de menos de 1000 locales a más de 13.000, hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han llevado a la dilución de la experiencia Starbucks, y lo que algunos llamarían la comoditización de la marca”

“Muchas de esas decisiones eran probablemente acertadas en su momento, y en sí mismas no podrían haber creado la dilución de la experiencia; pero en este caso, la suma ha sido mucho más grande, y desafortunadamente más dañina, que cada una de sus partes”.

El memo continúa dando algunos ejemplos de decisiones que si bien mejoraron los resultados de la firma en el corto plazo, terminaron por comprometer su futuro, como por ejemplo el reemplazo de las tradicionales máquinas para preparar café expreso por otras automáticas, o la pérdida de aroma en los locales cuando comenzaron a utilizar café empaquetado al vacío ante la necesidad de llegar con producto fresco a todos los rincones del planeta donde la marca estuviera presente.

Quienes hayan leído algunas de mis notas anteriores, seguramente recordarán mis comentarios acerca del plan de expansión de Zara y el riesgo de dilución de importantes recursos intangibles que esto podía significar.

El caso de Starbucks nos muestra otro ejemplo del mismo fenómeno, aunque aquí ya no se trata de una especulación académica sino de una realidad.

Cada vez que tomamos decisiones estratégicas ignorando cuáles son los recursos involucrados y la forma en que estos interactúan, asumimos enormes riesgos, y si bien es cierto que a ningún CEO le pagan para que tenga una vida placentera, tampoco es cuestión de asumir cualquier tipo de riesgo, y menos aún aquellos que son evitables.

A 50 años desde que Jay Forrester introdujera por primera vez lo que hoy conocemos como Dinámica de Sistemas, y con ello la posibilidad de diseñar modelos y simuladores para testear todo tipo de decisiones estratégicas, es sorprendente encontrar a grandes empresas que aún basen sus decisiones en la intuición de sus visionarios líderes o, lo que es peor, en la miopía de un grupo de recortadores de gastos.