En este marco, los "key performance indicators" (KPI) son herramientas fundamentales del proceso estratégico porque definen las variables clave y ayudan a medir el progreso de una organización hacia sus objetivos.

A través de la evolución de los KPI, el management puede saber qué tan bien se está ejecutando su estrategia y corregir aquellas áreas y/o procesos que no cumplan con las expectativas.

Al mismo tiempo, comunicar los KPI a la comunidad de negocios permite satisfacer muchos de los requerimientos de transparencia que demandan los stakeholders de una corporación.

Pensemos, por ejemplo, en una empresa de telecomunicaciones que ha realizado una fuerte inversión en una red de telefonía móvil.

Sus ejecutivos saben que, para alcanzar el punto de equilibrio económico-financiero, necesitarán captar cierto nivel de clientes (por ejemplo 1 millón porque han diseñado la primera etapa de inversiones para albergar 1,5 millones de suscriptores).

Imaginemos que el indicador fundamental de la cantidad de clientes exhibe un valor menor al esperado en el primer semestre del lanzamiento comercial.

Este bajo nivel no tardará en traducirse en resultados financieros mediocres e incluso, si el desvío no se recupera en el corto plazo, puede llevar a la firma al distress financiero.

Por lo tanto, a través de este KPI, el management sabe que, para alcanzar sus objetivos debe tomar ciertas decisiones para incrementar la cantidad de clientes. Por ejemplo, modificar el esquema de pricing, su actual política de subsidio de equipos, aumentar su presencia en canales de ventas, etc.

Ahora bien, la elección de los KPI es una cuestión crucial.

En principio, existe un conjunto de indicadores fundamentales estándar para cualquier empresa. Los negocios de cualquier rubro miden sus resultados a través de indicadores económico-financieros como su nivel de ventas, EBITDA, EBIT, rendimiento sobre el patrimonio, activos, etc.

De esta forma, los KPI económico-financieros permiten comparar la situación de empresas, en principio, muy diferentes a través de parámetros únicos como el rendimiento sobre la inversión realizada e indicadores de rentabilidad vertical calculados como márgenes sobre ventas.

A través de estos indicadores, pueden compararse los resultados de, por ejemplo, una compañía farmacéutica con los de una automotriz.

Es importante mencionar que los KPI relevantes van modificándose a lo largo de la vida de la empresa.

En nuestro ejemplo, una vez alcanzado el punto de equilibrio que nos aleja del riesgo de subsistencia de la compañía, otros KPI empiezan a cobrar importancia.

De ese modo los KPI de la etapa de start-up ceden su lugar a otros propios de la etapa de crecimiento de clientes según su nivel de consumo y fidelidad a la compañía (medidos en la industria móvil a través de dos indicadores: el ARPU y el churn, respectivamente).

No obstante, el verdadero desafío para el manager radica en la elección de KPI correctos para su empresa en particular.

Esto implica definir indicadores económico-financieros basados en criterios contables y no contables (conocidos como non GAAP measures) e indicadores de performance operacional para su sector (típicamente datos físicos, ratios de productividad, cuotas de mercado, etc.).

Si los indicadores clave no son correctamente escogidos, se debilitará su eficacia como instrumentos para la adecuada implementación de la estrategia seleccionada y resultará difícil conocer la medida en que ciertas decisiones operativas afectan la generación de los resultados económico-financieros.

Por lo tanto, en la determinación de KPI para una empresa en particular, es necesario comprender cabalmente su modelo de negocio, objetivos y la estrategia para alcanzarlos.

Con esta información, se podrán elegir unos pocos indicadores fundamentales que managers y accionistas deben monitorear para evaluar si la compañía está yendo en la dirección correcta.

Continuando con el ejemplo de empresas de telecomunicaciones, algunos de los KPI críticos son el market share (expresado en términos de cantidad de suscriptores y monto de ventas de servicios de la industria), la cantidad de clientes por empleado, el pay-back en meses del costo de adquisición de clientes, la contribución marginal de nuevos suscriptores y el porcentaje de las ventas de servicios generados por nuevos productos para medir nivel de innovación de la empresa.