Curiosamente, más de un 77 por ciento de las empresas reconocieron no haberse enterado de estas políticas de la competencia con la suficiente antelación para responder efectivamente.

Esta investigación de McKinsey es una buena introducción a la inteligencia competitiva, definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir información externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones, operaciones y performance.

Esta información se refiere a todos los actores que pueden afectar el desempeño de la empresa, como proveedores, competidores, clientes, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencias regulatorias y de mercado.

De esta forma, la inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la organización se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda influir sobre el mismo para tornarlo más favorable.

Desde un punto de vista teórico, la disciplina tiene dos aplicaciones fundamentales:

1) Disminución de la incertidumbre al contar con mayor información del entorno y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempeño de la compañía

2) Mayor probabilidad de éxito en la implementación de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda herramientas de análisis para estimar la reacción de los competidores ante un cambio de estrategia de la compañía.

Ahora bien, veamos una aplicación concreta de inteligencia competitiva.

Una compañía de consumo masivo supo, a través de una charla, que un competidor introduciría en breve una campaña de promoción y publicidad con grandes premios para los consumidores.

El competidor planeaba ejecutar la campaña para todas sus líneas de producto. Sin embargo, la empresa sólo competía con una de ellas, donde el competidor no era particularmente fuerte y la compañía lideraba con una participación de mercado de más de 80 por ciento.

No obstante, como cada punto de participación del mercado valía varios millones de dólares, la compañía estaba muy preocupada por el posible impacto de la promoción.

Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qué sucedía.

Si el efecto era pequeño, la respuesta sería innecesaria y la compañía ahorraría gastos de publicidad y promoción. Además, otra promoción podía desencadenar una espiral competitiva que no beneficiaría a nadie.

Así, mientras "esperaba y veía", la compañía desarrolló su propia promoción para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario.

La empresa reunió toda la información que poseía en un "cuarto de guerra". Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar la necesidad de una reacción.

Así, todos los días la compañía revisaba los resultados de la promoción del competidor para medir su nivel de éxito y la respuesta más apropiada.

A medida que pasaba el tiempo, la decisión de no responder emergió como la mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el mercado.

Y así, gracias a su implementación de inteligencia competitiva, la compañía evitó los costos de un posible error estratégico.