Paul Revere, uno de los héroes de la lucha independentista de los Estados Unidos, se ganó su lugar en la historia gracias a su famosa cabalgata de la noche del 18 de abril de 1775, cuando recorrió varias poblaciones, alertando a sus habitantes sobre el avance de las tropas británicas.

En aquella noche primaveral, dos fueron los patriotas que iniciaron la cabalgata: William Dawes y el ya mencionado Revere. Cada uno recorrió un camino diferente. Pero sólo Revere logró movilizar a los pobladores. Al pobre de Dawes nadie le abrió la puerta.

Lo cierto es que Revere era lo que hoy llamaríamos un "hombre con conexiones". Siempre se había esmerado en relacionarse con los personajes influyentes de cada comunidad. También se había posicionado como puente entre aquellas personas no relacionadas directamente entre sí. En aquella noche de 1775, su agenda resultó mucho más valiosa que su caballo.

Tal vez no exista mejor introducción para una problemática frecuente en el mundo de los negocios. En las empresas, es muy común definir a un empleado por su descripción de puesto y su ubicación en el organigrama. Cuando una compañía decide racionalizar la plantilla, en muchos casos sólo presta atención a dos cuestiones: cuánto se ahorrará en salarios y quiénes realizarán las tareas de los despedidos.

Sin embargo, hay una dimensión adicional a la que pocos prestan atención: la posición que ocupa cada individuo dentro de la red de conexiones interpersonales de la organización.

En efecto, cada empleado habla e intercambia información con otros. No sólo recibe órdenes de su superior inmediato o baja órdenes a sus subordinados, sino que también se relaciona con otras personas para obtener o brindar información, generándose así una red de contactos cuya importancia y valor económico suele subestimarse.

En el caso de la guerra de independencia norteamericana, si

los revolucionarios hubiesen contado con sólo un caballo, y hubieran elegido a Dawes en lugar de a Revere (al fin y al cabo la descripción de puesto indicaba la necesidad de contar con un jinete), los líderes rebeldes habrían sido capturados y posiblemente la independencia habría tardado años en llegar.

Pero no hace falta remontarse tan atrás en el tiempo para encontrar ejemplos válidos. A mediados de los '90, la aerolínea Delta despidió a un importante número de mecánicos para ajustar su estructura de costos. Al poco tiempo, sobrevino el caos. Si bien el número de mecánicos restante era suficiente para atender a la flota, las demoras y cancelaciones aumentaron considerablemente. ¿Por qué?

Con los despidos indiscriminados se habían ido valiosísimas conexiones dentro de la red de contactos informales de la compañía. Precisamente eran las que facilitaban el intercambio de experiencia, consejos y colaboración entre empleados de diversas oficinas y con los proveedores. Eran estas conexiones las que permitían mantener un elevado nivel de eficiencia general.

Si Delta hubiera evitado despedir a aquellos empleados poseedores de conocimientos o contactos críticos, otros habrían sido sus resultados.

Cuando un empleado se va, no sólo deja un espacio vacío (como diría Alberto Cortez), sino también una agenda de contactos vacía. Con cada empleado que perdemos se pierde una cuota de conocimiento irrecuperable en el corto plazo. De ahí que resulte indispensable cuantificar este valor intangible.

Utilizando en diversas empresas una técnica denominada "Análisis de Redes Organizacionales", he encontrado casos en los que una sola persona era capaz de generar ahorros del orden de los cientos de miles de pesos anuales, tan sólo por su capacidad para acelerar los tiempos de respuesta a un cierto requerimiento interno o externo, o para conectar a colegas buscando información con otros capaces de proporcionarla.

Por eso, la próxima vez que algún consultor le sugiera un plan de racionalización basándose tan sólo en el número de horas trabajadas, o en la redundancia de ciertas tareas, hágame caso y empiece despidiendo al consultor.