En el siglo XXI estamos empezando a aceptar (en realidad todos lo sabíamos) que toda organización suele parecerse más a un conjunto de islotes mal unidos que a una pirámide unánime. Y, lo que es más increíble, estamos empezando a sospechar que ese dato de la realidad no siempre es la señal de una catástrofe segura sino que puede ser una oportunidad para la generación de conocimiento.

Toda organización, grande o pequeña, suele ser un entramado bastante complejo de pequeños islotes de gente que suele trabajar junta y que haciéndolo llega a compartir significados, vínculos y creencias. Es decir, gente que construye conocimiento. Etienne Wenger llama a esos islotes de saber "comunidades de práctica".

Este carácter "localizado" del conocimiento explica por qué lo que para un área de la empresa es racional puede resultar absurdo para otras; lo prioritario para unas puede ser prescindible para otras. Inevitablemente la visión de cada comunidad es parcial, sesgada y parroquial.

Los de producción, los de mantenimiento, los de finanzas de casa central, los de sistemas, los de marketing y aun la gerencia general son diferentes comunidades de práctica. Cada una de ellas construye maestría en su oficio a través de sus interacciones y suele creer que su visión de las cosas es absoluta y objetiva y que todos los demás están un poco confundidos (o que son irremediablemente tontos).

Construir conocimiento implica tanto fortalecer cada una de estas comunidades de práctica, como crear y desarrollar "puentes" entre ellas que permitan crear sentidos compartidos.

Por eso, conducir una empresa implica al mismo tiempo, aunque en diferente medida, ayudar a que cada una de esas comunidades se fortalezca, pero al mismo tiempo encontrar las formas de que puedan trabajar juntas. Solamente la coordinación y el trabajo conjunto permiten superar en parte la visión parcial que cada una construye desde su propia perspectiva.

Así, cada grupo con un sistema de creencias propio (los operarios de una planta, los jóvenes profesionales de alto potencial que se incorporan a un banco, la gerencia general, los vendedores de tarjetas de crédito, los técnicos de investigación y desarrollo, los especialistas en finanzas) es un "islote" con racionalidad limitada a una forma peculiar de ver las cosas.

Por más limitada que sea la visión y perspectiva de cada una de estos grupos con respecto a los fenómenos ajenos a su campo, por más parroquial que sea su perspectiva, esa es la visión en la que creen, desde la cual operan y desde la que construyen las maestrías que hacen a la organización valiosa e inimitable en el mercado.

La verdad es que, en tanto la racionalidad humana es siempre restringida, todo conocimiento es limitado. No se puede reemplazar un conocimiento acotado por uno absoluto, porque hasta la gerencia general piensa parroquialmente. Lo que sí se puede (y se debe) hacer es fortalecer cada una de las comunidades de práctica en sí misma y ampliar su perspectiva con el aporte de la mirada de otras. En eso, entre otras cosas, consiste el liderazgo.