J´ Grupo de Negocios de Exportaciones.
Empresa de desarrollo de software.
DESOFT, La Habana, Cuba.
Como apuntara Porter…"una estrategia fiable empieza teniendo un objetivo correcto y el único objetivo que puede apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior”…
Precisamente por los cambios constantes que afloran en el ámbito empresarial surge la necesidad conceptual, metodológica y de gestión, de introducir un instrumento que permita concretar las estrategias en términos técnicos, económicos, tecnológicos y financieros en las entidades, este instrumento se denomina mundialmente como Plan de Negocio. En dicho plan se debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripción detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que se poseen, y cómo está dotada la organización de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciación entre los competidores.
DESARROLLO
El Plan de Negocio no es más que una herramienta de dirección que integra los principales documentos normativos, éste no convierte malas ideas en buenos negocios, pero permite que los directivos se percaten a tiempo de los problemas que puedan traer aparejados y evitar contratiempos mayores. “Las buenas ideas convertidas en buenos planes de negocio, generarán mejores negocios y serán la base para iniciar un replanteamiento estratégico más ambicioso cuando las circunstancias lo ameriten”.
El Plan de Negocio muestra
en un documento el o los escenarios futuros y más probables con todas
sus variables, con el fin de facilitar un análisis integral que pueda
ser presentado a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Entre las
ventajas que representa su utilización se tienen:
• Obliga al emprendedor a buscar información que puede ser estadística o
de la experiencia colectiva para detallar datos.
• Permite determinar el dinero que la empresa necesita para sus diversas
actividades.
• Ayuda a que la empresa pueda alcanzar sus metas. Los errores se
cometen en el papel, eso posibilita reducir los fracasos.
• Es una herramienta de diseño. El emprendedor va dando forma mental a
su negocio antes de darle forma real.
• Herramienta de reflexión. El escribir de una forma organizada y
coherente las estrategias empresariales y la forma de alcanzar las metas
obliga a la reflexión.
• Herramienta de comunicación. El plan facilita la necesaria
coordinación entre los diferentes
• Herramienta de Gestión de Recursos Humanos. El plan sirve de guía para
planificar las necesidades de
Con un tronco común de análisis metodológico, el plan de negocio puede
tener variantes de acuerdo a los objetivos de quien lo desarrolla. El de
monitoreo sirve para que una empresa ya en funcionamiento se oriente
hacia el incremento de su participación en el
El plan de negocios by out,
lo hace quien tiene interés de vender o
Figura 1.1. Tipos de Planes de Negocio
Fuente: SAPOROSI, Gerardo.
Clínica empresaria. Una Metodología paso a paso para desarrollar y
monitorear un plan de negocios. Ediciones Macchi, 1997. Pág. 43
Considerando los diferentes enfoques y formulaciones de planes de
negocios de los estudiosos del tema, así como la naturaleza del negocio
que se pretende analizar, a continuación serán esbozados los elementos
conceptuales fundamentales asociados a la estructura de plan de negocio
que se detalla: definición del negocio, análisis del sector, análisis
del mercado, análisis interno, diseño de la
1.1. Definición del
negocio
El plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se va a
cubrir, a partir de la idea y concepto de negocio que se quiere
desarrollar, así como la solución tecnológica que la organización
ofrecerá (producto/servicio)3 para solucionar el problema del consumidor
que constituye el público objetivo.
En el proceso de búsqueda de oportunidades de negocio se puede hacer uso de diferentes caminos, a saber4:
- Identificar necesidades insatisfechas, para lo cual, la fórmula más directa es detectar necesidades que no están siendo satisfechas y desarrollar productos o servicios para satisfacerlas, a un costo que los consumidores estén dispuestos a pagar.
- Determinación de
deficiencias internas: Todo negocio puede ser perfeccionado, puede
ofrecerse más al mismo
- Observación de tendencias: El mundo cambia constantemente, y los directivos deben conocer los ciclos de los negocios del sector en que se encuentran, se deben seguir atentamente sus tendencias, para aprovechar al máximo su potencial y evitar sorpresas. El ciclo incide sobre la tasa de recuperación que la organización deberá proponerse en dicho negocio.
- Búsqueda de aplicaciones:
Un mismo producto puede tener diversas aplicaciones diferentes de
aquella para la que fue creado. Esta es también una vía de desarrollo de
un negocio:
- Moda: Las ideas
- Imitación del éxito de
otros: Imitar el éxito ajeno es una fórmula menos arriesgada para un
negocio. Muchas son las organizaciones cuya estrategia de competencia es
la de seguidor del líder, aprovechan la innovación del líder y ocupan un
espacio en el mercado que no ha sido ocupado por el líder ni su retador,
sin pretender enfrentárseles y obteniendo dividendos que le permiten su
desarrollo.
Una vez se tiene la idea que se quiere desarrollar y con la información
necesaria sobre el sector, el mercado y los consumidores, ésta deberá
ser transformada en concepto, lo que permitirá que la misma se haga
tangible. El concepto desarrollado debe describir claramente la
necesidad que se pretende servir y el valor que los consumidores
reconocerían en dicho producto o servicio5. Posteriormente debe
conformarse el producto o servicio, probarlo, testearlo, etc., a fin de
conocer su correspondencia con las necesidades y exigencias del público
objetivo.
1.2. Análisis del sector
La organización se desenvuelve en un contexto determinado y éste no se puede excluir del análisis del negocio. El análisis del macroentorno muestra, a través de los diferentes aspectos que lo componen, las afectaciones o ventajas que representa la decisión de entrar en el negocio:
- Entorno Demográfico: Tamaño de la población, tasas de natalidad y mortalidad, pirámide poblacional, estructura de los hogares, movimientos migratorios.
- Entorno Socio-Cultural:
Incorporación mujer al
- Entorno Medio Ambiental: Degradación del medio ambiente, alteraciones en suministros y procesos, regulaciones y ventajas competitivas.
- Entorno Económico:
- Entorno Político-Legal:
- Entorno Tecnológico:
Difusión inventos e innovaciones, patentes, ayudas a la innovación.
Acorde al análisis de Porter6, empleado frecuentemente para el
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El atractivo del mercado
depende de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una organización será más
difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado no será atractivo
cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores,
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene
sin duda una importante incidencia y se considera como una 6ta fuerza en
el análisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a
determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva.
La estrategia de ingreso al sector debe contemplar las barreras estructurales determinadas por las 5 fuerzas competitivas, así como definir cuál es la reacción esperada de los competidores existentes.
El posible aliado que considera entrar en un negocio está muy interesado en conocer las barreras de ingreso que el mismo tiene levantadas y los planes contingentes que desarrolle el emprendedor.
Las cinco fuerzas competitivas de Porter determinan la rentabilidad de un sector industrial porque influyen en los precios, en los costos y en la inversión requerida para que la empresa compita en el sector, siendo este el elemento del retorno de la inversión.
El término “complementadores” ha sido introducido por Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, en su libro Coo-petencia7. Estos autores ni siquiera mencionan en su modelo las fuerzas competitivas de sustitución y de potenciales entrantes, y arman una enorme categoría de actores a los que llaman “complementadores”, entre los que se encuentran, obviamente, los sustitutos y los potenciales entrantes.
Los acreedores, como fuerza
competitiva estructural de un sector industrial, son relativamente
novedosos. La escena de los negocios de la segunda mitad de los 70 y de
toda
la década de los 80 fue dominada por el sector financiero. La mayor
cantidad de instrumentos financieros que hoy se conoce fue creada
durante este período.
El estratega que imagina su
teatro de operaciones, debe evaluar todas las fuerzas competitivas. Esta
evaluación debe ser cuantitativa, no simplemente de hecho. Es decir,
necesita imaginar las alianzas organizadas a su favor y alianzas que
puedan organizarse en su contra, y darles un valor numérico que de idea
del alcance y significación de las mismas.
1.2.1. Factores claves de éxito (FCE)
El negocio es el resultado de una infinidad de variables, sin embargo se
pueden identificar algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o
por características particulares del mercado, determinarán que el
negocio funcione.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en
conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio
una vez en marcha.
El plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para
que efectivamente se cumplan esos factores claves éxito.
Los FCE están relacionados a la tecnología, mercadotecnia, producción,
organización y otros y se establecen acorde al tipo de negocio. Se
pueden enunciar algunos como:
• competencias de los recursos humanos.
• productividad del personal, cumplimiento de los plazos de entrega.
• calidad del desarrollo minimizando la cantidad de devoluciones.
• aseguramiento tecnológico.
• tiempo estimado de ocupación por especialista.
1.3. Análisis del mercado
En el análisis del mercado se identifica el grupo objetivo hacia el cual
se van a dirigir los esfuerzos y oferta de la organización. El tamaño
del mismo y las posibilidades de crecimiento en los próximos años es
factor importante en este análisis, pues dará la medida de si existirán
posibilidades de éxito para la organización en el período planificado.
Es necesario conocer el nivel posible de la demanda del mercado, para luego contrastarlo con la oferta, que refleja el nivel de concurrencia al mercado de productos o servicios que compiten con los de la organización. Se requiere por tanto determinar el volumen de esta oferta, el tipo de mercado, la cantidad de concurrentes, la tecnología imperante, su tasa de crecimiento, etc. Con lo anterior se conoce el ciclo de vida del producto/servicio, que incidirá sobre las estrategias de la organización para la inserción de sus productos y servicios en el mercado.
Otros indicadores a
considerar son el valor esperado por el cliente, el grado de
diferenciación de la oferta de la organización en relación a la de la
competencia y si ésta es fácilmente
imitable o no, el lugar del negocio en el sistema de valor de
determinados bienes y servicios y la participación en el mercado.
El cálculo de la cuota de mercado es un indicador vital para la
proyección de las posibles ventas de la organización. La misma debe
proyectarse atendiendo al nivel de demanda total del mercado y los
esfuerzos de marketing que realizará la organización para captar un
volumen interesante de esa demanda.
La previsión de ventas se realiza a partir del nivel de demanda
proyectado, y consiste en el cálculo de un valor futuro de las ventas
basado en la hipótesis de que los factores externos: el mercado, los
consumidores y la competencia.
1.4. Análisis interno
Los negocios requieren una visión estratégica o de largo plazo, mediante
la cual se anticipen a los cambios que puedan avecinarse. Por ello, la
organización debe desarrollar ejercicios estratégicos que le permitan
establecer las direcciones principales de su desarrollo, a tenor con las
condicionantes que le impone el entorno circundante, de manera que se
plantee una estrategia corporativa que marque la pauta en sus diferentes
negocios y que persiga la sinergia de los mismos, plasmada en las
estrategias particulares de cada negocio.
Menguzzato y Renau (1991)8,
señalan que estrategia significa “explicitar los objetivos generales de
la empresa y los
La estrategia incluye los elementos siguientes:
• Relación empresa - entorno.
• Compromisos de recursos.
• Formulación y cumplimientos de objetivos.
• Búsqueda de ventajas competitivas.
• Influencia determinante de la
La sinergia es la complementariedad que se puede proporcionar al
apoyarse mutuamente las diversas áreas de la empresa,
1.4.1. Matriz de estrategias genéricas
La matriz de estrategias genéricas de Michael Porter es una de las más
utilizadas para determinar la estrategia a seguir por la organización
para un negocio específico. Según este análisis, toda empresa deberá
optar entre tres estrategias posibles:
• Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de
aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos
puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para
reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
• Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la
necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste
en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido
en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca,
tecnología, servicio al cliente.
• Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la
creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de
oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios
especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la
identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.
1.4.2. Estrategia competitiva
En cualquier empresa la Estrategia de Crecimiento siempre será una
constante, aires de crecimiento serán aires de vitalidad en la
organización. Se crece al obtener mayores utilidades, al ampliarse la
cuota de mercado, al aumentar el poder de la organización con nuevas
adquisiciones o fusiones, etc.
Buscando el crecimiento la empresa se puede definir determinados
objetivos:
• Un objetivos de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el
cual
• Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial
a través de una extensión horizontal por arriba o por debajo de la
actividad base (crecimiento integrado).
• Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas
fuera de su
El crecimiento intensivo se impone cuando la empresa no ha explotado
convenientemente las oportunidades que tienen los productos o servicios
en los mercados actuales. Sus variantes son:
• Estrategia de penetración. Significa aumentar las ventas de productos
actuales en los mercados actuales
• Estrategia de desarrollo de productos. Significa aumentar las ventas
desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya
cubiertos por la empresa, siguiendo cualquiera de las variantes.
• Estrategia de desarrollo de mercado. Significa desarrollar las ventas
introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados
utilizando las variantes siguientes.
-Expansionarse geográficamente dentro o fuera del país.
- Adopción de un nuevo
circuito de distribución, distinto a los ya existentes.
Por su parte para lograr el crecimiento por integración, la cual está
condicionada por el hecho de que una empresa pueda mejorar su
rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia
estratégica para ella en el sector donde se inserta.
Lograr un crecimiento por diversificación viene dado cuando el sector no
presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento. De esta forma
la estrategia de diversificación implica la entrada en productos -
mercados nuevos totalmente para la empresa.
Una vez abordado el concepto del negocio, surgido a partir del desarrollo de una idea, se contrastan la necesidad detectada en el público objetivo con las condiciones internas de la organización, para determinar la forma más adecuada de dar respuesta a dicha necesidad a tenor con las circunstancias organizacionales.
Este proceso llega hasta preparar prototipos del producto o servicio, para hacer test de consumo y conocer si lo que se está proyectando tiene posibilidades de realización al producirlo a gran escala. Durante el mismo se debe ser cuidadoso a fin de incorporar al producto o servicio todas las aristas de las necesidades, expectativas y demandas detectadas, introduciendo aquellos elementos que le dan forma para tangilibilizarlo y aquellos de orden “soft” dirigidos a complementarlo –tales como servicios postventa, instalación, garantía, etc.
Con el producto o servicio
ya diseñado y habiendo analizado el entorno al que se va a enfrentar, se
debe añadir el resto de las variables, las cuales conforman la oferta
que la empresa presentará a su público objetivo, como son los precios,
la forma en que se va a distribuir y como se va a comunicar a éste la
existencia e importancia del producto o servicio para la satisfacción de
sus necesidades, el personal de contacto, las evidencias físicas y los
procesos de prestación de servicios. Estos aspectos, que conforman la
oferta, se exponen a continuación.
1.5.1. Productos y servicios
Es importante caracterizar los productos y servicios, y la estrecha
relación existente entre ellos, como rasgo distintivo de la industria
del
Sobre los servicios se tiene que ”Un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad, su prestación puede o no vincularse a un producto físico”.
En otras palabras es la prestación ofrecida por las organizaciones y su personal; considerando que una empresa autorizada para prestar un determinado servicio lo realiza en función de sus propios intereses y los intereses de los usuarios.
Las operaciones en los
servicios tienen características peculiares, entre ellas están las que
se mencionan a continuación:
• Carácter Perecedero: El servicio es algo que se produce y se consume
simultáneamente. Además, la capacidad del servicio que no se utiliza, no
puede ser almacenada para su utilización en fecha posterior.
• Intangibilidad: Un servicio es intangible por naturaleza, no se puede
percibir por los sentidos antes de prestarse.
• Inseparabilidad: El servicio es una interacción social entre el
productor y el cliente; por esta razón, este último esta íntimamente
involucrado en el proceso de producción y resulta una
• Heterogeneidad: Se refiere a la inconsistencia o variación en el
rendimiento de los seres humanos. Es difícil lograr la estandarización
de producción en los servicios, debido a que cada unidad de prestación
de un servicio puede ser diferente de otras unidades. Además, no es
fácil asegurar un nivel de producción desde la calidad, ya que es
difícil juzgar la calidad con anterioridad a la
La evaluación de la calidad del servicio se realiza justamente cuando se
está entregando el mismo, la satisfacción del cliente en la entrega del
servicio puede ser definida al comparar la percepción del cliente del
servicio requerido con respecto a la expectativa del cliente del
servicio por recibir. Cuando la expectativa se excede, la calidad es
excepcional, cuando la expectativa se cumple, la calidad es
satisfactoria, sin embargo, si las expectativas no se cumplen, la
calidad es inaceptable.
Como producto en marketing se considera cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo, es mucho más que un objeto físico, es un conjunto completo de beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben cuando obtienen lo que compran; es la suma de los atributos físicos, psicológicos, simbólicos y de servicio.
Según Pressman9, el
producto de software es un elemento del sistema que es lógico, en lugar
de físico. Por tanto el software tiene unas características distintivas
a las del hardware u otros productos tangibles:
1. El software se desarrolla, no se fabrica en un sentido clásico. Los
costes del software se encuentran en la ingeniería. Esto significa que
los proyectos de software no se pueden gestionar como si fueran
proyectos de fabricación.
2. El software no se estropea, no es susceptible a los males del
entorno. Los defectos no detectados harán que falle el programa durante
las primeras etapas de su vida.
3. La mayoría del software se construye a medida, en vez de ensamblar
componentes existentes.
4. La reutilización es una característica importante para un componente
de software de alta calidad.
Las siguientes áreas del software indican la amplitud de las
aplicaciones potenciales:
1. Software de sistemas: tiene fuerte interacción con el hardware de la
2. Software de tiempo real: mide analiza controla sucesos del mundo real
conforme ocurren.
3. Software de gestión: para el procesamiento de información
empresarial, ejemplo los sistemas de información de gestión (SIG)
4. Software de ingeniería y
científico: caracterizado por los algoritmos de
5. Software empotrado: diseñado para productos inteligentes, ejemplo
funciones
6. Software de
7. Software de inteligencia artificial; hace uso de algoritmos no
numéricos para resolver problemas complejos, reconocimiento de patrones,
sistemas expertos.
1.5.2. Precio
Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la
estrategia de marketing tanto para las empresas de consumo como para las
de servicios. Como ocurre con los demás elementos de la mezcla de
marketing, el precio de un servicio debe tener relación con el logro de
las metas organizacionales.
Los principios de fijación de precios de los servicios de información tienden a basarse en principios y prácticas utilizadas en los precios de los bienes, estos varían de acuerdo con el tipo de servicio y la situación del mercado que se esté considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos, competencia y demanda.
Al fijar los objetivos de
precios para servicios
1. Posición planeada del mercado para el servicio: la posición del
mercado significa el sitio que se pretende ocupe el servicio y no ocupa
ante los ojos del cliente y en comparación con los competidores.
2. Elasticidad de la demanda: La discrecionalidad que tiene una
organización para determinar sus objetivos de precios se ve afectada por
la elasticidad de la demanda en el mercado. La elasticidad de la demanda
en el mercado se refiere a la sensibilidad de esta ante los cambios de
precios.
3. Situación competitiva: La fuerza de la competencia en el mercado
influyen en la fijación de los precios. Es así como en situaciones que
existe poca diferenciación entre servicios y la competencia es intensa,
la discrecionalidad de los precios se limita, es decir, se establecerá
cierto grado de uniformidad de precios. En otras situaciones la
tradición y la costumbre pueden influir en los precios cobrados.
4. El rol estratégico del precio: Las políticas de precios tienen un
papel estratégico con el fin de lograr los objetivos organizacionales.
Así pues, la decisión sobre precios debe ajustarse a la forma en que se
manejen los demás elementos de la mezcla de marketing para alcanzar
metas estratégicas.
De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijación
de precios, se pueden establecer dos métodos para la fijación de los
precios de los servicios de información u otros:
- Precios basados en costos, con la incorporación de know how.
- Precios orientados hacia
el mercado.
La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, es en
gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y
error, intuición y buena suerte.
1.5.3. Canal de distribución
El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios
relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los
fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
Se puede hablar de dos tipos de canales:
- Canal directo. El
productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al
consumidor sin intermediarios. Abarcaría conceptos tales como
- Canal indirecto. Cuando
el productor o fabricante se sirve de intermediarios o "partners" para
hacer llegar la mercancía o servicio al consumidor o usuario final.
Los más importantes son:
Mayorista. En inglés conocido como canal "tier-2", ya que los bienes o
servicios dan 2 "saltos", de mayorista a retail o venta al por menor, y
de ahí al usuario o consumidor final del producto o servicio.
Minorista o retail. Son las figuras conocidas como "retailers" o
1.5.4. Comunicación
La comunicación en los servicios puede ser realizada a través de cuatro
formas tradicionales:
• Publicidad: definida como cualquier forma pagada de
• Venta personal: definida como la presentación personal de los
servicios en una conversación con uno o más futuros compradores con el
propósito de hacer ventas.
• Relaciones Públicas (Publicity): definida como la estimulación no
personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente
importantes acerca de éste.
• Promoción de ventas: actividades de marketing distintas a la
publicidad, venta personal y relaciones públicas que estimulan las
compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del
distribuidor.
1.5.5. El personal de contacto
Se entiende por personal de
contacto a los actores o seres humanos que desempeñan un papel en la
entrega del servicio, por lo cual influyen sobre las percepciones del
comprador; entre ellos el personal de la empresa, el cliente y los otros
clientes. El personal de contacto en materia de servicio es reconocido
como la variable más importante, dado que la simultaneidad producción
consumo de los servicios condiciona que la atención que de la persona
que presta el servicio tenga mucha importancia en la percepción de
calidad que tendrá del mismo la persona que lo recibe.
El tipo de servicio que un cliente recibe a través del personal de
contacto puede constar de dos elementos asociados a la calidad:
• Calidad Técnica: Se refiere a "lo que" el cliente recibe en sus
interacciones con las empresas de servicios. Puede ser susceptible de
medida como cualquier producto y forma un elemento importante en
cualquier evaluación que haga el cliente sobre el servicio.
• Calidad Funcional: La calidad funcional se refiere a "como" se
trasladan los elementos técnicos del servicio. Dos componentes
importantes son el proceso y la persona que participa en la operación
del sistema. La calidad funcional puede ser menos susceptible de medida
objetiva; no obstante, constituye elemento importante en la evaluación
que hace el cliente sobre el servicio10. Consta de varios elementos:
actitudes de los
Es por tanto vital que la empresa que se dedique a este tipo de negocio
tenga diseñada una estrategia clara respecto a como establecer las
relaciones con los clientes y en consecuencia establezca una “filosofía
corporativa” en la que se trate de conocer al cliente y detectar todas
sus necesidades; o sea colocarlo en el centro del modelo de negocio.
Lo anterior se logra a partir de la
1.5.6. La evidencia física
Es el ambiente en el que se entrega el servicio y en el cual interactúan
la empresa y el cliente, así como cualquier componente tangible que
facilite el desempeño o la comunicación del servicio.
Uno de los factores que está adquiriendo más importancia es el papel que
desempeña la evidencia física, ésta puede ayudar a crear el "ambiente" y
la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a
darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los
clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a
través de evidencias físicas como
Al aplicar el marketing de servicios se debe realizar una distinción
entre dos
• La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de
un servicio. La evidencia periférica "aumenta" el valor de la evidencia
esencial sólo cuando el cliente le dé valor a estos símbolos del
servicio. Con frecuencia es utilizado un conjunto importante de
elementos complementarios para el servicio fundamental que buscan los
clientes. Ejemplos de ella son las chequeras de los bancos, un ticket de
• La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia periférica, no la
puede poseer el cliente. No obstante, la evidencia esencial puede ser
tan importante en su influencia sobre la compra del servicio que se
puede considerar como un elemento por
Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden utilizar
evidencia física para diferenciar sus productos en el mercado y dar a
sus servicios una ventaja competitiva. Los elementos tangibles e
intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del
producto.
1.5.7. El proceso de prestación de servicios
Son los procedimientos, los mecanismos y el flujo de las actividades
necesarias para la prestación del servicio, es decir, la realización del
servicio y los sistemas de operación.
En las empresas de servicios la cooperación entre marketing y
operaciones12 es vital. Esto se debe a que un componente importante de
cualquier producto de servicio, desde el punto de
Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y
satisfacciones de los propios servicios y de la forma como se prestan
esos servicios. Los sistemas de servicios que operan eficiente y
efectivamente, pueden dar a la gerencia de marketing un considerable
apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operación uniforme
de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la
diferenciación entre productos puede ser mínima.
Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones en los
servicios consisten en:
• Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En algunos sistemas
de servicios no se pueden utilizar medidas convencionales como
utilidades y retorno sobre la inversión, se aplican métodos alternos.
• Utilización de la capacidad: Generalmente en los servicios lo que no
se usa o está inactivo se pierde. Una decisión fundamental en la
administración de un servicio es qué nivel de capacidad se suministrará.
• Participación de las personas en el proceso del servicio: Los modales
de los empleados, la calidad de su
• Conflicto organizacional en los sistemas de servicios: Ciertas clases
de servicios requieren el manejo de numerosas unidades pequeñas, que
pueden estar dispersas geográficamente lo cual puede generar conflictos.
•
• El concepto de sistema de servicios: La aplicación de este modelo es
más difícil debido a que las distinciones entre insumos, conversiones y
resultados son poco claras; a diferencia del sistema de manufactura, en
un sistema de servicio se dificulta cerrar el núcleo técnico, ya que las
tareas y el flujo de trabajo pueden ser más inciertos.
1.5.8. Timing
Finalmente, a la hora de ubicar un producto o servicio en el mercado, es
también necesario analizar si es el momento oportuno para hacerlo, lo
que se conoce como el timing, que es la habilidad para reconocer y
reaccionar inmediatamente a los cambios y oportunidades, es el “momento
oportuno” para innovar. El gran peligro de las empresas innovadoras es
que proyecta productos para ellas y no para el mercado. Toda innovación
importante requiere que el mercado la acompañe con un significativo
cambio de hábitos, que muchas veces nunca ocurre. El estratega que
analiza el timing de su producto debe tener en consideración tres
factores fundamentales:
El ciclo de vida del producto (lo que se suele llamar ”ventana de
oportunidad”).
La competencia ya está trabajando en algo similar.
El precio del producto se pronostica en baja.
1.6. Administración y Operaciones
1.6.1. Recursos tecnológicos
Son los requerimientos tecnológicos necesarios para el óptimo
funcionamiento de la factoría de software dedicada a las exportaciones
con la modalidad de programación a distancia:
• Ancho de banda
• Herramientas de software para desarrollo
• Requerimiento de hardware
• Otra información relevante
1.6.2. Metodología de trabajo
Para realizar cualquier tipo de proyecto, y en especial los proyectos
informáticos, es esencial tener una metodología de trabajo que permita
la aplicación coherente de un método (conjunto de operaciones).
Al conjunto de buenas prácticas, metodologías y uso de herramientas que
se emplean en los diferentes procesos definidos para la Industria del
software, se le denomina Cultura Tecnológica en la producción de
software, la cual redunda en la eficacia en la producción y permite
satisfacer los compromisos productivos con la calidad y en el tiempo
definidos para los mismos.
Es necesario gestionar la
calidad a todo lo largo del proceso13 de producción del software. La
planificación de la calidad proporciona los medios para ajustar la
aplicación del sistema de gestión de la calidad a un proyecto, producto
o contrato específico. La planificación de la calidad puede incluir o
una referencia genérica y/o procedimientos del proyecto/producto/
contrato específico, cuando sea conveniente. La planificación de la
calidad debería ser reinspeccionada a medida que avanza el diseño y el
desarrollo, y los elementos involucrados en cada etapa deberían estar
completamente definidos cuando comienza ésta. La planificación de la
calidad puede ser revisada y acordada por todas las organizaciones
involucradas en su implementación, cuando sea conveniente.14
1.6.3. Organización del proceso productivo
Proceso es el conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno o de una
serie de fenómenos. Hoy en día las empresas se orientan a estudiar los
procesos, Enfoque de Procesos, para hacerlos más completos y armónicos,
con valor hacia el cliente; por lo que se deben determinar y analizar,
adecuadamente, todos aquellos que componen el ciclo de producción o
servicio, con el objetivo de identificar las actividades que afectan
directamente el desempeño de las operaciones y la calidad del
producto/servicio.
1.6.4. Plan de desarrollo
Muestra una planificación realista de todas las tareas requeridas para
la ejecución del proyecto sobre la base de definir sus puntos críticos,
e incluye tanto tareas de producción como de organización. Los objetivos
que se definen para el plan de desarrollo deben ser cuantificables,
fáciles de medir y alcanzables.
1.7. Análisis económico-financiero
Un negocio puede desarrollarse y sobrevivir sólo si genera ganancias. Se
requiere por tanto desde la etapa de proyección del mismo establecer los
recursos imprescindibles para que funcione correctamente, estimar sus
ingresos esperados y los parámetros de productividad que respondan al
nivel de actividad a organizar.
El análisis
económico-financiero debe evaluar tanto la factibilidad económica como
la financiera, e incluso puede contener posibles alternativas de salida
del negocio en caso de que éste fracase.
1.7.1. Factibilidad económica
Sin ganancias, las empresas no sobreviven, la rentabilidad de un
proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y
lo que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los
procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima
para el proyecto, es necesario
• Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel
fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que
debe explicarse brevemente cómo se le ha definido. El plan debe mostrar
estimaciones de ventas para un período de al menos un año. Es importante
explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo
largo del tiempo y por qué (venta regular, estacional u ocasional).
• Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el
funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los
costos variables son aquellos que guardan una relación directamente
proporcional con el nivel de producción; como materia prima, mano de
obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación,
etc. Se consideran costos fijos, también llamados gastos de estructura,
todos los que se mantienen invariables o se modifican solo como
consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos
de edificios, seguros, sueldos de supervisión, sueldos indirectos,
gastos de mantenimiento, etc.
• El punto de equilibrio: Es la cantidad de productos/servicios que
deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de
los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar
el límite entre el área de pérdidas y el área de ganancias.
El modelo de capital está dividido en dos grandes partes:
• la dedicada al Activo Físico, donde se exponen todas las necesidades
del negocio en materia de equipamiento e instalaciones, que serán
requeridos para dar respuesta a los volúmenes de productos/servicios que
contiene el proyecto que se presenta. Los elementos que se reflejan en
ésta serán objeto de depreciación.
• la que aborda el Capital de Trabajo, que recoge los detalles acerca de
las necesidades de efectivo y gastos de operaciones entre otros
aspectos.
El flujo de
1.7.2. Factibilidad financiera
Entre los indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el
plan de negocios están los siguientes:
• Período de recuperación. También denominado payback, paycash, payout o
payoff, indica el tiempo que la empresa tardará en recuperar la
inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de
meses o años. Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados
netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a cero. En este
caso no se estaría considerando el "valor tiempo del dinero", por lo
que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsión de
valores (se comparan bolívares de un momento con bolívares de 12, 24 o
36 meses después).
• Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la inversión en el momento
cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa,
que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto, o
sea indica la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un
proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.
Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la
tasa seleccionada y por qué. Esencialmente, hay cuatro opciones: el
interés del mercado, la tasa de rentabilidad de la empresa, una tasa
cualquiera elegida por el inversor, una tasa que refleje el costo de
oportunidad.
• Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de interés efectiva que da
la inversión en el negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es
posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo
un préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no
daría ganancia ni pérdida. La fórmula para calcular este indicador es
algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de
cálculo resulta muy simple de obtener.
• Valor residual de la empresa. Se define como el valor que se adjudica
a la empresa en el último año de sus proyecciones. El valor residual
puede mejorar mucho el flujo de fondos final del negocio, y por lo
tanto, su tasa interna de retorno. El valor residual está compuesto por
la suma de varios factores, referido específicamente a:
o Inversión hard depreciada: lo que falte depreciar de los activos
físicos una vez que se cumple el periodo del plan y se calcula por la
diferencia entre la depreciación total calculada en el plan y el valor
total de los activos físicos y los gastos del plan de desarrollo.
1.7.3. El diseño económico de la alianza
Cuando uno busca una alianza no necesariamente está buscando dinero. En
realidad, uno nunca busca dinero sino las cosas que el dinero puede
comprar. En el caso de una alianza estratégica hay cuatro razones que
justifican su planteo por parte del grupo fundador del negocio15:
• No hay dinero ni management
• Hay dinero pero no hay management
• No hay dinero aunque hay management
• Hay dinero y hay management pero hace falta un socio que haga creíble
el proyecto y que sirva para levantar barreras de entradas sostenidas.
El dinero que necesita el negocio puede venir de tres
Si bien es cierto que la matemática es muy aplicable para hacer una
alianza, la experiencia indica que en la práctica para asociarse pocas
cosas son más importantes que la picardía y la cintura para negociar el
trato (deal).
1.8. Análisis de riesgos
Todo negocio, acorde a su naturaleza y magnitud, entraña una serie de
riesgos, cómo identificarlos y minimizarlos es parte de la clave del
éxito, su control depende en gran medida de la habilidad del
emprendedor. El análisis objetivo de los riesgos da credibilidad y
confiabilidad al negocio.
Son cinco los riesgos que deben analizarse para evaluar un negocio16:
Riesgo de desarrollo: ¿puede el producto ser desarrollado? ¿Sabe si el
producto está sujeto a regulaciones, reglamentaciones o normas técnicas?
Riesgo de fabricación: Si se desarrolla, ¿puede ser fabricado?
Riesgo de mercado: Si se fabrica, ¿puede ser vendido? ¿cuál es su
mercado y su demanda? ¿qué diferencias hay entre el producto proyectado
y el de la competencia? ¿qué tamaño tiene el mercado y cuáles son los
segmentos o nichos que se pretenden atacar? ¿cuál es la tendencia del
mercado? ¿qué hace la competencia para ganar participación en el
mercado?
Riesgo gerencial: Si se vende, ¿puede lograr ser rentable? ¿cuáles son
las fortalezas y debilidades que se tendría al poseer el negocio? ¿cuál
es el precio a que se vende el producto en el mercado objetivo? ¿cuáles
son los canales de distribución del producto?
Riesgo de crecimiento: Si es rentable, ¿puede crecer?
En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es
necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y
una valoración alternativa de la compañía si
se variasen algunos de los parámetros claves del modelo; como por
ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios.
CONCLUSIONES
Todos los elementos analizados conceptualmente deben tenerse en cuenta
para evaluar un negocio; siendo precisamente el Plan de Negocio el
documento resultante de dicha evaluación, el cual sirve como mapa y guía
para la organización, ya que en él se definen con claridad los objetivos
del negocio y se describen los métodos y recursos que se van a emplear
para lograrlos con efectividad.
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