Elementos conceptuales para la elaboración de un plan de negocios
- By Ing. Iliana Gómez Cárdenas
- Published 09/16/2008
- Proyectos
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Ing. Iliana Gómez Cárdenas
J´ Grupo de Negocios de Exportaciones.
Empresa de desarrollo de software.
DESOFT, La Habana, Cuba.
Elementos conceptuales para la elaboración de un plan de negocios
Una vez abordado el concepto del negocio, surgido a partir del desarrollo de una idea, se contrastan la necesidad detectada en el público objetivo con las condiciones internas de la organización, para determinar la forma más adecuada de dar respuesta a dicha necesidad a tenor con las circunstancias organizacionales.
Este proceso llega hasta preparar prototipos del producto o servicio, para hacer test de consumo y conocer si lo que se está proyectando tiene posibilidades de realización al producirlo a gran escala. Durante el mismo se debe ser cuidadoso a fin de incorporar al producto o servicio todas las aristas de las necesidades, expectativas y demandas detectadas, introduciendo aquellos elementos que le dan forma para tangilibilizarlo y aquellos de orden “soft” dirigidos a complementarlo –tales como servicios postventa, instalación, garantía, etc.
Con el producto o servicio
ya diseñado y habiendo analizado el entorno al que se va a enfrentar, se
debe añadir el resto de las variables, las cuales conforman la oferta
que la empresa presentará a su público objetivo, como son los precios,
la forma en que se va a distribuir y como se va a comunicar a éste la
existencia e importancia del producto o servicio para la satisfacción de
sus necesidades, el personal de contacto, las evidencias físicas y los
procesos de prestación de servicios. Estos aspectos, que conforman la
oferta, se exponen a continuación.
1.5.1. Productos y servicios
Es importante caracterizar los productos y servicios, y la estrecha
relación existente entre ellos, como rasgo distintivo de la industria
del
Sobre los servicios se tiene que ”Un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad, su prestación puede o no vincularse a un producto físico”.
En otras palabras es la prestación ofrecida por las organizaciones y su personal; considerando que una empresa autorizada para prestar un determinado servicio lo realiza en función de sus propios intereses y los intereses de los usuarios.
Las operaciones en los
servicios tienen características peculiares, entre ellas están las que
se mencionan a continuación:
• Carácter Perecedero: El servicio es algo que se produce y se consume
simultáneamente. Además, la capacidad del servicio que no se utiliza, no
puede ser almacenada para su utilización en fecha posterior.
• Intangibilidad: Un servicio es intangible por naturaleza, no se puede
percibir por los sentidos antes de prestarse.
• Inseparabilidad: El servicio es una interacción social entre el
productor y el cliente; por esta razón, este último esta íntimamente
involucrado en el proceso de producción y resulta una
• Heterogeneidad: Se refiere a la inconsistencia o variación en el
rendimiento de los seres humanos. Es difícil lograr la estandarización
de producción en los servicios, debido a que cada unidad de prestación
de un servicio puede ser diferente de otras unidades. Además, no es
fácil asegurar un nivel de producción desde la calidad, ya que es
difícil juzgar la calidad con anterioridad a la
La evaluación de la calidad del servicio se realiza justamente cuando se
está entregando el mismo, la satisfacción del cliente en la entrega del
servicio puede ser definida al comparar la percepción del cliente del
servicio requerido con respecto a la expectativa del cliente del
servicio por recibir. Cuando la expectativa se excede, la calidad es
excepcional, cuando la expectativa se cumple, la calidad es
satisfactoria, sin embargo, si las expectativas no se cumplen, la
calidad es inaceptable.
Como producto en marketing se considera cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo, es mucho más que un objeto físico, es un conjunto completo de beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben cuando obtienen lo que compran; es la suma de los atributos físicos, psicológicos, simbólicos y de servicio.
Según Pressman9, el
producto de software es un elemento del sistema que es lógico, en lugar
de físico. Por tanto el software tiene unas características distintivas
a las del hardware u otros productos tangibles:
1. El software se desarrolla, no se fabrica en un sentido clásico. Los
costes del software se encuentran en la ingeniería. Esto significa que
los proyectos de software no se pueden gestionar como si fueran
proyectos de fabricación.
2. El software no se estropea, no es susceptible a los males del
entorno. Los defectos no detectados harán que falle el programa durante
las primeras etapas de su vida.
3. La mayoría del software se construye a medida, en vez de ensamblar
componentes existentes.
4. La reutilización es una característica importante para un componente
de software de alta calidad.
Las siguientes áreas del software indican la amplitud de las
aplicaciones potenciales:
1. Software de sistemas: tiene fuerte interacción con el hardware de la
2. Software de tiempo real: mide analiza controla sucesos del mundo real
conforme ocurren.
3. Software de gestión: para el procesamiento de información
empresarial, ejemplo los sistemas de información de gestión (SIG)
4. Software de ingeniería y
científico: caracterizado por los algoritmos de
5. Software empotrado: diseñado para productos inteligentes, ejemplo
funciones
6. Software de
7. Software de inteligencia artificial; hace uso de algoritmos no
numéricos para resolver problemas complejos, reconocimiento de patrones,
sistemas expertos.
1.5.2. Precio
Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la
estrategia de marketing tanto para las empresas de consumo como para las
de servicios. Como ocurre con los demás elementos de la mezcla de
marketing, el precio de un servicio debe tener relación con el logro de
las metas organizacionales.
Los principios de fijación de precios de los servicios de información tienden a basarse en principios y prácticas utilizadas en los precios de los bienes, estos varían de acuerdo con el tipo de servicio y la situación del mercado que se esté considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos, competencia y demanda.
Al fijar los objetivos de
precios para servicios
1. Posición planeada del mercado para el servicio: la posición del
mercado significa el sitio que se pretende ocupe el servicio y no ocupa
ante los ojos del cliente y en comparación con los competidores.
2. Elasticidad de la demanda: La discrecionalidad que tiene una
organización para determinar sus objetivos de precios se ve afectada por
la elasticidad de la demanda en el mercado. La elasticidad de la demanda
en el mercado se refiere a la sensibilidad de esta ante los cambios de
precios.
3. Situación competitiva: La fuerza de la competencia en el mercado
influyen en la fijación de los precios. Es así como en situaciones que
existe poca diferenciación entre servicios y la competencia es intensa,
la discrecionalidad de los precios se limita, es decir, se establecerá
cierto grado de uniformidad de precios. En otras situaciones la
tradición y la costumbre pueden influir en los precios cobrados.
4. El rol estratégico del precio: Las políticas de precios tienen un
papel estratégico con el fin de lograr los objetivos organizacionales.
Así pues, la decisión sobre precios debe ajustarse a la forma en que se
manejen los demás elementos de la mezcla de marketing para alcanzar
metas estratégicas.
De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijación
de precios, se pueden establecer dos métodos para la fijación de los
precios de los servicios de información u otros:
- Precios basados en costos, con la incorporación de know how.
- Precios orientados hacia
el mercado.
La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, es en
gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y
error, intuición y buena suerte.
1.5.3. Canal de distribución
El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios
relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los
fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
Se puede hablar de dos tipos de canales:
- Canal directo. El
productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al
consumidor sin intermediarios. Abarcaría conceptos tales como
- Canal indirecto. Cuando
el productor o fabricante se sirve de intermediarios o "partners" para
hacer llegar la mercancía o servicio al consumidor o usuario final.
Los más importantes son:
Mayorista. En inglés conocido como canal "tier-2", ya que los bienes o
servicios dan 2 "saltos", de mayorista a retail o venta al por menor, y
de ahí al usuario o consumidor final del producto o servicio.
Minorista o retail. Son las figuras conocidas como "retailers" o
1.5.4. Comunicación
La comunicación en los servicios puede ser realizada a través de cuatro
formas tradicionales:
• Publicidad: definida como cualquier forma pagada de
• Venta personal: definida como la presentación personal de los
servicios en una conversación con uno o más futuros compradores con el
propósito de hacer ventas.
• Relaciones Públicas (Publicity): definida como la estimulación no
personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente
importantes acerca de éste.
• Promoción de ventas: actividades de marketing distintas a la
publicidad, venta personal y relaciones públicas que estimulan las
compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del
distribuidor.
1.5.5. El personal de contacto
Se entiende por personal de
contacto a los actores o seres humanos que desempeñan un papel en la
entrega del servicio, por lo cual influyen sobre las percepciones del
comprador; entre ellos el personal de la empresa, el cliente y los otros
clientes. El personal de contacto en materia de servicio es reconocido
como la variable más importante, dado que la simultaneidad producción
consumo de los servicios condiciona que la atención que de la persona
que presta el servicio tenga mucha importancia en la percepción de
calidad que tendrá del mismo la persona que lo recibe.
El tipo de servicio que un cliente recibe a través del personal de
contacto puede constar de dos elementos asociados a la calidad:
• Calidad Técnica: Se refiere a "lo que" el cliente recibe en sus
interacciones con las empresas de servicios. Puede ser susceptible de
medida como cualquier producto y forma un elemento importante en
cualquier evaluación que haga el cliente sobre el servicio.
• Calidad Funcional: La calidad funcional se refiere a "como" se
trasladan los elementos técnicos del servicio. Dos componentes
importantes son el proceso y la persona que participa en la operación
del sistema. La calidad funcional puede ser menos susceptible de medida
objetiva; no obstante, constituye elemento importante en la evaluación
que hace el cliente sobre el servicio10. Consta de varios elementos:
actitudes de los
Es por tanto vital que la empresa que se dedique a este tipo de negocio
tenga diseñada una estrategia clara respecto a como establecer las
relaciones con los clientes y en consecuencia establezca una “filosofía
corporativa” en la que se trate de conocer al cliente y detectar todas
sus necesidades; o sea colocarlo en el centro del modelo de negocio.
Lo anterior se logra a partir de la
1.5.6. La evidencia física
Es el ambiente en el que se entrega el servicio y en el cual interactúan
la empresa y el cliente, así como cualquier componente tangible que
facilite el desempeño o la comunicación del servicio.
Uno de los factores que está adquiriendo más importancia es el papel que
desempeña la evidencia física, ésta puede ayudar a crear el "ambiente" y
la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a
darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los
clientes se forman Impresiones sobre una empresa de servicios en parte a
través de evidencias físicas como
Al aplicar el marketing de servicios se debe realizar una distinción
entre dos
• La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de
un servicio. La evidencia periférica "aumenta" el valor de la evidencia
esencial sólo cuando el cliente le dé valor a estos símbolos del
servicio. Con frecuencia es utilizado un conjunto importante de
elementos complementarios para el servicio fundamental que buscan los
clientes. Ejemplos de ella son las chequeras de los bancos, un ticket de
• La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia periférica, no la
puede poseer el cliente. No obstante, la evidencia esencial puede ser
tan importante en su influencia sobre la compra del servicio que se
puede considerar como un elemento por
Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden utilizar
evidencia física para diferenciar sus productos en el mercado y dar a
sus servicios una ventaja competitiva. Los elementos tangibles e
intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del
producto.
1.5.7. El proceso de prestación de servicios
Son los procedimientos, los mecanismos y el flujo de las actividades
necesarias para la prestación del servicio, es decir, la realización del
servicio y los sistemas de operación.
En las empresas de servicios la cooperación entre marketing y
operaciones12 es vital. Esto se debe a que un componente importante de
cualquier producto de servicio, desde el punto de
Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y
satisfacciones de los propios servicios y de la forma como se prestan
esos servicios. Los sistemas de servicios que operan eficiente y
efectivamente, pueden dar a la gerencia de marketing un considerable
apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operación uniforme
de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la
diferenciación entre productos puede ser mínima.
Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones en los
servicios consisten en:
• Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En algunos sistemas
de servicios no se pueden utilizar medidas convencionales como
utilidades y retorno sobre la inversión, se aplican métodos alternos.
• Utilización de la capacidad: Generalmente en los servicios lo que no
se usa o está inactivo se pierde. Una decisión fundamental en la
administración de un servicio es qué nivel de capacidad se suministrará.
• Participación de las personas en el proceso del servicio: Los modales
de los empleados, la calidad de su
• Conflicto organizacional en los sistemas de servicios: Ciertas clases
de servicios requieren el manejo de numerosas unidades pequeñas, que
pueden estar dispersas geográficamente lo cual puede generar conflictos.
•
• El concepto de sistema de servicios: La aplicación de este modelo es
más difícil debido a que las distinciones entre insumos, conversiones y
resultados son poco claras; a diferencia del sistema de manufactura, en
un sistema de servicio se dificulta cerrar el núcleo técnico, ya que las
tareas y el flujo de trabajo pueden ser más inciertos.
1.5.8. Timing
Finalmente, a la hora de ubicar un producto o servicio en el mercado, es
también necesario analizar si es el momento oportuno para hacerlo, lo
que se conoce como el timing, que es la habilidad para reconocer y
reaccionar inmediatamente a los cambios y oportunidades, es el “momento
oportuno” para innovar. El gran peligro de las empresas innovadoras es
que proyecta productos para ellas y no para el mercado. Toda innovación
importante requiere que el mercado la acompañe con un significativo
cambio de hábitos, que muchas veces nunca ocurre. El estratega que
analiza el timing de su producto debe tener en consideración tres
factores fundamentales:
El ciclo de vida del producto (lo que se suele llamar ”ventana de
oportunidad”).
La competencia ya está trabajando en algo similar.
El precio del producto se pronostica en baja.
1.6. Administración y Operaciones
1.6.1. Recursos tecnológicos
Son los requerimientos tecnológicos necesarios para el óptimo
funcionamiento de la factoría de software dedicada a las exportaciones
con la modalidad de programación a distancia:
• ancho de banda
• Herramientas de software para desarrollo
• Requerimiento de hardware
• Otra información relevante
1.6.2. Metodología de trabajo
Para realizar cualquier tipo de proyecto, y en especial los proyectos
informáticos, es esencial tener una metodología de trabajo que permita
la aplicación coherente de un método (conjunto de operaciones).
Al conjunto de buenas prácticas, metodologías y uso de herramientas que
se emplean en los diferentes procesos definidos para la Industria del
software, se le denomina Cultura Tecnológica en la producción de
software, la cual redunda en la eficacia en la producción y permite
satisfacer los compromisos productivos con la calidad y en el tiempo
definidos para los mismos.
Es necesario gestionar la
calidad a todo lo largo del proceso13 de producción del software. La
planificación de la calidad proporciona los medios para ajustar la
aplicación del sistema de gestión de la calidad a un proyecto, producto
o contrato específico. La planificación de la calidad puede incluir o
una referencia genérica y/o procedimientos del proyecto/producto/
contrato específico, cuando sea conveniente. La planificación de la
calidad debería ser reinspeccionada a medida que avanza el diseño y el
desarrollo, y los elementos involucrados en cada etapa deberían estar
completamente definidos cuando comienza ésta. La planificación de la
calidad puede ser revisada y acordada por todas las organizaciones
involucradas en su implementación, cuando sea conveniente.14
1.6.3. Organización del proceso productivo
Proceso es el conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno o de una
serie de fenómenos. Hoy en día las empresas se orientan a estudiar los
procesos, Enfoque de Procesos, para hacerlos más completos y armónicos,
con valor hacia el cliente; por lo que se deben determinar y analizar,
adecuadamente, todos aquellos que componen el ciclo de producción o
servicio, con el objetivo de identificar las actividades que afectan
directamente el desempeño de las operaciones y la calidad del
producto/servicio.
1.6.4. Plan de desarrollo
Muestra una planificación realista de todas las tareas requeridas para
la ejecución del proyecto sobre la base de definir sus puntos críticos,
e incluye tanto tareas de producción como de organización. Los objetivos
que se definen para el plan de desarrollo deben ser cuantificables,
fáciles de medir y alcanzables.
1.7. Análisis económico-financiero
Un negocio puede desarrollarse y sobrevivir sólo si genera ganancias. Se
requiere por tanto desde la etapa de proyección del mismo establecer los
recursos imprescindibles para que funcione correctamente, estimar sus
ingresos esperados y los parámetros de productividad que respondan al
nivel de actividad a organizar.
El análisis
económico-financiero debe evaluar tanto la factibilidad económica como
la financiera, e incluso puede contener posibles alternativas de salida
del negocio en caso de que éste fracase.
1.7.1. Factibilidad económica
Sin ganancias, las empresas no sobreviven, la rentabilidad de un
proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y
lo que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los
procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima
para el proyecto, es necesario
• Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel
fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que
debe explicarse brevemente cómo se le ha definido. El plan debe mostrar
estimaciones de ventas para un período de al menos un año. Es importante
explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo
largo del tiempo y por qué (venta regular, estacional u ocasional).
• Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el
funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los
costos variables son aquellos que guardan una relación directamente
proporcional con el nivel de producción; como materia prima, mano de
obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación,
etc. Se consideran costos fijos, también llamados gastos de estructura,
todos los que se mantienen invariables o se modifican solo como
consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos
de edificios, seguros, sueldos de supervisión, sueldos indirectos,
gastos de mantenimiento, etc.
• El punto de equilibrio: Es la cantidad de productos/servicios que
deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de
los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar
el límite entre el área de pérdidas y el área de ganancias.
El modelo de capital está dividido en dos grandes partes:
• la dedicada al Activo Físico, donde se exponen todas las necesidades
del negocio en materia de equipamiento e instalaciones, que serán
requeridos para dar respuesta a los volúmenes de productos/servicios que
contiene el proyecto que se presenta. Los elementos que se reflejan en
ésta serán objeto de depreciación.
• la que aborda el Capital de Trabajo, que recoge los detalles acerca de
las necesidades de efectivo y gastos de operaciones entre otros
aspectos.
El flujo de
1.7.2. Factibilidad financiera
Entre los indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el
plan de negocios están los siguientes:
• Período de recuperación. También denominado payback, paycash, payout o
payoff, indica el tiempo que la empresa tardará en recuperar la
inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de
meses o años. Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados
netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a cero. En este
caso no se estaría considerando el "valor tiempo del dinero", por lo
que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsión de
valores (se comparan bolívares de un momento con bolívares de 12, 24 o
36 meses después).
• Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la inversión en el momento
cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa,
que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto, o
sea indica la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un
proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.
Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la
tasa seleccionada y por qué. Esencialmente, hay cuatro opciones: el
interés del mercado, la tasa de rentabilidad de la empresa, una tasa
cualquiera elegida por el inversor, una tasa que refleje el costo de
oportunidad.
• Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de interés efectiva que da
la inversión en el negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es
posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo
un préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no
daría ganancia ni pérdida. La fórmula para calcular este indicador es
algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de
cálculo resulta muy simple de obtener.
• Valor residual de la empresa. Se define como el valor que se adjudica
a la empresa en el último año de sus proyecciones. El valor residual
puede mejorar mucho el flujo de fondos final del negocio, y por lo
tanto, su tasa interna de retorno. El valor residual está compuesto por
la suma de varios factores, referido específicamente a:
o Inversión hard depreciada: lo que falte depreciar de los activos
físicos una vez que se cumple el periodo del plan y se calcula por la
diferencia entre la depreciación total calculada en el plan y el valor
total de los activos físicos y los gastos del plan de desarrollo.
1.7.3. El diseño económico de la alianza
Cuando uno busca una alianza no necesariamente está buscando dinero. En
realidad, uno nunca busca dinero sino las cosas que el dinero puede
comprar. En el caso de una alianza estratégica hay cuatro razones que
justifican su planteo por parte del grupo fundador del negocio15:
• No hay dinero ni management
• Hay dinero pero no hay management
• No hay dinero aunque hay management
• Hay dinero y hay management pero hace falta un socio que haga creíble
el proyecto y que sirva para levantar barreras de entradas sostenidas.
El dinero que necesita el negocio puede venir de tres
Si bien es cierto que la matemática es muy aplicable para hacer una
alianza, la experiencia indica que en la práctica para asociarse pocas
cosas son más importantes que la picardía y la cintura para negociar el
trato (deal).
1.8. Análisis de riesgos
Todo negocio, acorde a su naturaleza y magnitud, entraña una serie de
riesgos, cómo identificarlos y minimizarlos es parte de la clave del
éxito, su control depende en gran medida de la habilidad del
emprendedor. El análisis objetivo de los riesgos da credibilidad y
confiabilidad al negocio.
Son cinco los riesgos que deben analizarse para evaluar un negocio16:
Riesgo de desarrollo: ¿puede el producto ser desarrollado? ¿Sabe si el
producto está sujeto a regulaciones, reglamentaciones o normas técnicas?
Riesgo de fabricación: Si se desarrolla, ¿puede ser fabricado?
Riesgo de mercado: Si se fabrica, ¿puede ser vendido? ¿cuál es su
mercado y su demanda? ¿qué diferencias hay entre el producto proyectado
y el de la competencia? ¿qué tamaño tiene el mercado y cuáles son los
segmentos o nichos que se pretenden atacar? ¿cuál es la tendencia del
mercado? ¿qué hace la competencia para ganar participación en el
mercado?
Riesgo gerencial: Si se vende, ¿puede lograr ser rentable? ¿cuáles son
las fortalezas y debilidades que se tendría al poseer el negocio? ¿cuál
es el precio a que se vende el producto en el mercado objetivo? ¿cuáles
son los canales de distribución del producto?
Riesgo de crecimiento: Si es rentable, ¿puede crecer?
En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es
necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y
una valoración alternativa de la compañía si
se variasen algunos de los parámetros claves del modelo; como por
ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios.
CONCLUSIONES
Todos los elementos analizados conceptualmente deben tenerse en cuenta
para evaluar un negocio; siendo precisamente el Plan de Negocio el
documento resultante de dicha evaluación, el cual sirve como mapa y guía
para la organización, ya que en él se definen con claridad los objetivos
del negocio y se describen los métodos y recursos que se van a emplear
para lograrlos con efectividad.
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