Que no nos engañe el camino crítico
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Adrián Muiño
Ingeniero en Electrónica
de la Universidad Tecnológica Nacional.Posee un Master en Dirección de Empresas Industriales de la Escuela de Organización Industrial (Madrid, España), es miembro del PMI y posee la certificación “Project Management Professional’’ (PMP). Además cuenta con un Postgrado en Marketing de la Universidad Católica Argentina, y ha realizado diversos cursos en el exterior.
Argentina.
degerencia.com
By Adrián Muiño
Published on 11/18/2008
HTML clipboard En la gestión de tiempos del proyecto, el método
del camino crítico o CPM se utiliza a fin de detectar las tareas que, de
atrasarse o adelantarse, atrasan o adelantan la finalización del proyecto. La
sucesión de todas las tareas críticas determinarán el plazo de ejecución del
proyecto.
Que no nos engañe el camino crítico
En la gestión de tiempos del proyecto, el método del camino crítico o CPM se
utiliza a fin de detectar las tareas que, de atrasarse o adelantarse, atrasan o
adelantan la finalización del proyecto. La sucesión de todas las tareas críticas
determinarán el plazo de ejecución del proyecto. Las tareas que no están dentro
de esta cadena (las tareas no críticas) poseen una holgura que les permite
atrasarse (un poco) sin retrasar el proyecto. Si queremos entonces mejorar los
plazos de un proyecto, debemos mejorar primero los plazos de las tareas del
camino crítico, ya que mejorar plazos de tareas no críticas no adelanta la
finalización. Con igual criterio al realizar el seguimiento de tiempos, será
condición necesaria cumplir con los plazos de las tareas críticas para cumplir
con el plazo total. De allí el rótulo de “tarea crítica” que poseen todas
aquellas actividades que no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio y
finalización.
Lejos de ser nueva, Critical Path Method es una herramienta clásica con más de 50 años de historia, que fue desarrollada en conjunto por DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para gestionar proyectos de mantenimiento de plantas industriales. Para la misma época la Marina de Guerra de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris, crea la el método PERT (en Inglés Program Evaluation and Review Technique), que es un modelo para la administración y gestión de tiempos en proyectos con muchos puntos de contacto con CPM, pero diferente en su filosofía de aplicación.
CPM induce naturalmente a enfocarse en las tareas del camino crítico, pero nada aporta sobre las tareas con más probabilidades de atrasarse o sobre aquellas de mayor importancia estratégica. Y esto puede constituir un problema ya que nadie nos puede asegurar que estos diferentes conjuntos, tareas críticas; tareas de atraso muy probable; y tareas de importancia estratégica; sean iguales. De hecho sería casual que lo fueran.
En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse un poco sin atrasar al proyecto, no quiere decir que no sea la que más probablemente termine atrasándolo, o que no tenga una importancia estratégica particular. Si nos enfocamos entonces solo en las tareas del CPM seguramente estaremos pronto con un proyecto en problemas.
Aclaremos además que, cualquier tarea no crítica con un atraso mayor a su holgura se transformará en crítica, y puede además cambiar toda la secuencia de tareas por donde pasa el camino crítico. Esto de seguro afectará la estrategia de ejecución del emprendimiento y las prioridades en la gestión de tiempos y recursos.
Cito aquí dos casos triviales a modo de ejemplo. La certificación y facturación de los avances realizados no debería ser una tarea crítica ya podríamos seguir trabajando sin hacer estas tareas administrativas que no frenan automáticamente la ejecución, pero es difícil pensar en estas actividades como secundarias o de baja relevancia para cualquier proveedor. Los permisos de obra pueden que no pasen por el camino crítico, ya que puede adelantarse su ejecución, pero como depende de factores que no controlamos e inhabilita el inicio de los trabajos son tareas de alto riesgo a seguir con especial atención.
El peor escenario lo constituye aquel proyecto que luego de severos atrasos en tareas no críticas, termina teniendo varios caminos críticos en paralelo. En esta condición el riesgo de terminar atrasados se multiplica por la cantidad de rutas críticas y por la complejidad de la coordinación al tener mayor cantidad de tareas sin margen de atraso (holgura nula). Mas aún, una posible estrategia de finalización temprana implicará invertir recursos sobre mas tareas además de redoblar el esfuerzo de gestión.
Por otro lado, en mi experiencia, es común usar CPM a la hora de comunicar prioridades a la gerencia. Suena importante decir “se debe aprobar de inmediato esto o aquello porque está en el camino crítico”, y como dice crítico y está en rojo en el cronograma, en general la respuesta es rápida y nos dan el visto bueno para proceder. En esencia esto es correcto y beneficioso para el proyecto. El problema es que cuando inducimos a la gerencia a enfocarse solo en una visión parcializada del proyecto, les hacemos perder perspectiva y estamos aumentando el riesgo del emprendimiento, ya que los inconvenientes pueden surgir en las actividades menos monitoreadas o no informadas. Un problema adicional es que si la gerencia no posee el vocabulario de proyecto, y en general no lo posee, decir que una tarea es “crítica” induce a pensar que es importante, clave o que está en problemas.
En resumen, esta importante y ya clásica herramienta de gestión de tiempos en proyectos en manos inexpertas, sin un criterio más amplio, o como única herramienta de gestión de tiempos, es un instrumento potencialmente peligroso.
Como Project Managers deberíamos siempre ver el cuadro completo, usar inteligentemente CPM y evaluar no solo holguras sino también riesgos de atrasos en todas las tareas. Y a la hora de informar hablar a la gerencia de las tareas críticas como “tareas claves para terminar a tiempo”, “trabajos sin margen de atraso”. Estas definiciones están alineadas con la de “tarea crítica” y no inducen a error.
Como gerentes dudemos si solo se nos presentan las actividades del camino crítico al momento de tomar una decisión, y exijamos un marco informativo mayor que nos permita ver el contexto, detectar los factores clave de éxito y ser pro-activos con los riesgos que afronta el cronograma. Una forma de hacerlo es preguntar que tareas tienen mayor probabilidad de atrasarse, sean críticas o no, y que se está haciendo para mitigar estos riesgos.
Buenos proyectos
Lejos de ser nueva, Critical Path Method es una herramienta clásica con más de 50 años de historia, que fue desarrollada en conjunto por DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para gestionar proyectos de mantenimiento de plantas industriales. Para la misma época la Marina de Guerra de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris, crea la el método PERT (en Inglés Program Evaluation and Review Technique), que es un modelo para la administración y gestión de tiempos en proyectos con muchos puntos de contacto con CPM, pero diferente en su filosofía de aplicación.
CPM induce naturalmente a enfocarse en las tareas del camino crítico, pero nada aporta sobre las tareas con más probabilidades de atrasarse o sobre aquellas de mayor importancia estratégica. Y esto puede constituir un problema ya que nadie nos puede asegurar que estos diferentes conjuntos, tareas críticas; tareas de atraso muy probable; y tareas de importancia estratégica; sean iguales. De hecho sería casual que lo fueran.
En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse un poco sin atrasar al proyecto, no quiere decir que no sea la que más probablemente termine atrasándolo, o que no tenga una importancia estratégica particular. Si nos enfocamos entonces solo en las tareas del CPM seguramente estaremos pronto con un proyecto en problemas.
Aclaremos además que, cualquier tarea no crítica con un atraso mayor a su holgura se transformará en crítica, y puede además cambiar toda la secuencia de tareas por donde pasa el camino crítico. Esto de seguro afectará la estrategia de ejecución del emprendimiento y las prioridades en la gestión de tiempos y recursos.
Cito aquí dos casos triviales a modo de ejemplo. La certificación y facturación de los avances realizados no debería ser una tarea crítica ya podríamos seguir trabajando sin hacer estas tareas administrativas que no frenan automáticamente la ejecución, pero es difícil pensar en estas actividades como secundarias o de baja relevancia para cualquier proveedor. Los permisos de obra pueden que no pasen por el camino crítico, ya que puede adelantarse su ejecución, pero como depende de factores que no controlamos e inhabilita el inicio de los trabajos son tareas de alto riesgo a seguir con especial atención.
El peor escenario lo constituye aquel proyecto que luego de severos atrasos en tareas no críticas, termina teniendo varios caminos críticos en paralelo. En esta condición el riesgo de terminar atrasados se multiplica por la cantidad de rutas críticas y por la complejidad de la coordinación al tener mayor cantidad de tareas sin margen de atraso (holgura nula). Mas aún, una posible estrategia de finalización temprana implicará invertir recursos sobre mas tareas además de redoblar el esfuerzo de gestión.
Por otro lado, en mi experiencia, es común usar CPM a la hora de comunicar prioridades a la gerencia. Suena importante decir “se debe aprobar de inmediato esto o aquello porque está en el camino crítico”, y como dice crítico y está en rojo en el cronograma, en general la respuesta es rápida y nos dan el visto bueno para proceder. En esencia esto es correcto y beneficioso para el proyecto. El problema es que cuando inducimos a la gerencia a enfocarse solo en una visión parcializada del proyecto, les hacemos perder perspectiva y estamos aumentando el riesgo del emprendimiento, ya que los inconvenientes pueden surgir en las actividades menos monitoreadas o no informadas. Un problema adicional es que si la gerencia no posee el vocabulario de proyecto, y en general no lo posee, decir que una tarea es “crítica” induce a pensar que es importante, clave o que está en problemas.
En resumen, esta importante y ya clásica herramienta de gestión de tiempos en proyectos en manos inexpertas, sin un criterio más amplio, o como única herramienta de gestión de tiempos, es un instrumento potencialmente peligroso.
Como Project Managers deberíamos siempre ver el cuadro completo, usar inteligentemente CPM y evaluar no solo holguras sino también riesgos de atrasos en todas las tareas. Y a la hora de informar hablar a la gerencia de las tareas críticas como “tareas claves para terminar a tiempo”, “trabajos sin margen de atraso”. Estas definiciones están alineadas con la de “tarea crítica” y no inducen a error.
Como gerentes dudemos si solo se nos presentan las actividades del camino crítico al momento de tomar una decisión, y exijamos un marco informativo mayor que nos permita ver el contexto, detectar los factores clave de éxito y ser pro-activos con los riesgos que afronta el cronograma. Una forma de hacerlo es preguntar que tareas tienen mayor probabilidad de atrasarse, sean críticas o no, y que se está haciendo para mitigar estos riesgos.
Buenos proyectos